漢森發誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層幹部也和自己的團隊開會，並且草擬早上5點到晚上10點之間的彈性工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日後彌補意外的曠工時間。這些辦法實施後，不僅提高士氣，也提高了生產力。聯邦快遞估計，由於實行彈性上班時間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內為公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發展出一套統計評比係統，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現。
總之，事情有了戲劇性的發展。收款部門的領導指標在3年內增加至90分！
聯邦快遞每年都會定出新的目標，如果某部門的領導指標遠低於目標，那麼主管就會嚐到“留校察看”的命運，該部門將會在6個月內再經曆一次“調查-回饋-行動”的過程。
“保證公平對待辦法”其實是讓每位聯邦快遞員工都能向高層主管申訴的製度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待製度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7大之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總裁、最高業務主管、高級人事主管和兩名資深副總。
“調查-回饋-行動”以及“保證公平對待”製度，讓聯邦快遞得以落實“員工至上”理念。從理念的建立與實現的係統裏，再度顯現出員工與組織之間的緊密關係，以及策略優勢。
史密斯似乎已經通過駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立於不敗之地的武器，這件武器使聯邦快遞在聯運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數千名雇員們自願在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風波平息之後，史密斯在報紙上用了整整10頁的版麵來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞。史密斯的行動是對工人們的最高嘉獎：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業具有高度的責任感，並且超出你們的責任，為公司付出了辛勤的勞動！”當然，除此之外，史密斯還分發了特別津貼。
由此可見，公平對待每一位員工是多麼的重要。那麼，究竟怎樣做才是公平對待呢？首先，公平並不是意味著對待員工要完全一樣，而是說在做決策的時候，凡與個人有關的問題，所有因素都必須同等對待，而決策本身也要盡量做到公平公正。而對於各項工作，由於難度和具體情況的不同，可能要相應地調整績效標準。