在這方麵，海爾集團是很好的代表，張瑞敏為其製定了先謀勢、後謀利的營銷戰略，善於造勢和運勢使得海爾十幾年來在緊要關頭總能超越同行一路領跑。
首先，海爾集團注重企業文化建設，這是它造勢的第一個著眼點。企業形象關乎著企業的長遠發展，是許多企業都認同的一點，但是很多企業往往是靠行政管理或經濟手段來達到這一目的。與這些企業不同，這時的海爾正在營造更大的“勢”，那就是依靠企業文化建設來樹立良好的企業形象。
海爾集團製定了無私奉獻、追求卓越的企業精神，並根據這一精神確定了高標準、精細化、零缺陷的管理戰略和質量是企業永恒的主題的質量戰略，並將加大售後服務作為自己的銷售戰略。
這些文化戰略目標組成了海爾文化整體戰略。此外，海爾集團還把公共關係活動作為一種文化價值滲透到企業的各個領域。
比如，在假冒偽劣商品充斥整個市場，別的廠家大上快上生產線時，海爾已經意識到質量在未來競爭中的特殊意義，就嚴把質量關，寧可放棄很大一部分利益也要保證產品質量。海爾所營造的這個“勢”使得消費者後來在為產品質量而憂心忡忡的時候贏得了客戶的青睞。
海爾以質量為企業的生命線，製定了“向質量要效益”“靠質量起家，靠優質名牌發展”的質量管理目標。
1985年，由於部分職工忽視產品質量，造成了76台冰箱不合格的嚴重後果，海爾將這些不合格產品定性為廢品，並以真誠的態度舉辦了廢品展覽會。張瑞敏命令直接責任者親自用鐵錘當眾將這些“廢品”砸毀，這一做法震驚了在場的千餘名職工。
鐵錘不僅砸毀了冰箱，同時也徹底砸醒了所有職工的質量意識，員工深受教益，他們實行了嚴格的“三檢製”，成立了質檢處，定員人數占全公司人數的7.8％。
使海爾走上了打造質量精品的道路。
當其他企業幡然醒悟、意識到質量重要性，也開始營造質量之“勢”的時候，海爾又先人一步參悟商機，開始在售後服務上造“勢”，以高效的服務網絡最大限度地開發用戶資源，解除消費者的後顧之憂。為此海爾集團還提出了“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”
的質量服務口號。海爾處處體現“質量至上，用戶是我們的衣食父母”的戰略思想，處處體現了“售後服務是我們的天職”、“用戶滿意才是我們的滿意”這一營銷戰略。海爾時刻站在消費者的立場想問題，多次開展“假如我是用戶”、“下道工序就是用戶”的活動，加強員工的售後服務意識。
海爾集團充分認識到做好售後服務才能營造很好的“勢”，才能樹立良好的信譽，於是不惜投資300多萬元成立“售後服務中心”，在全國28個省市設立了218個維修點，而且配備專業技術人員和國內一流的通訊設備、檢測手段，建立了用戶檔案、用戶監督卡、產品維修檔案和維修卡、維修人員服務單等製度。為了能及時根據用戶的反饋解決遇到的質量問題，海爾製定了兩條售後服務信念：帶走用戶的煩惱、留下海爾的真誠，將服務投訴率、服務遺漏率、服務不滿意率都控製在十萬分之一以內，做到一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地複審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到設計、生產和經營部門，從而很好地提高了海爾的信譽。
根據先謀勢、後謀利的戰略思維，海爾在市場和產品上獲得了多點進攻的優勢。當人們為企業應該多元化還是專業化議論紛紛的時候，海爾已經走出了國門；當同行還在研究互聯網是什麼的時候，海爾已經建立起基於互聯網電子商務的業務流程。這就是靠著先謀勢，後謀利的思想。如今的海爾已成為年產冰箱60萬台、固定資產近3億元、年銷售收入25億元的全國十佳優秀企業之一。
厚黑經營者認為，在今日瞬息萬變的競爭環境中，戰略顯得尤為重要。“謀勢”需要企業領導者高屋建瓴，駕馭全局，少急功近利，多從長計議。
海爾的這些做法這對於那些為暫時擴大市場占有率而沉溺於價格戰、熱衷於掠奪式經營的企業，對於那些隻看重一時的優勢、不懂得長遠發展的企業來說都是很好的借鑒。
渾水摸魚，亂中取利
李宗吾的著作《厚黑學》中有一“貢”字，李宗吾解釋說：“有孔必鑽，無孔也要鑽。有孔者擴而大之，無孔者取出鑽子，新開一孔。”厚黑經營者懂得渾水摸魚，靈活地運用“鑽營”手段，在亂中取勝。