由著名企業家、素有“電纜王”稱號的張文榮帶領的上海亞龍投資集團如今擁有淨資產12億元，年產值超過300億元。這樣的成就不是一朝一夕取得的，而是靠著穩紮穩打、步步為營的戰術一步一個腳印走出來的。
20世紀80年代後期，張文榮發現當時的中國電纜市場存在很大的需求空間，於是與國有大企業——上海電纜廠合作，建立了上海電纜廠亞龍公司。張文榮邁出了創業的第一步，與國有大企業合營也是上海未曾有過的先例。隨著經濟實力的慢慢積累和增強，張文榮又開始涉足電器、燈具等相關領域，經營規模進一步擴大，公司的產品一度打入浦東國際機場、市汙水處理工程等重點工程項目。經過幾年的發展，亞龍公司憑借較強的實力於1997年一舉兼並了國有企業浦東電纜廠。
亞龍集團規模不斷擴大，涉及領域越來越廣泛，涵蓋了工業、教育、房產三大板塊。但是張文榮仍然保持著清醒的頭腦，並沒有想讓三者齊頭並進，一舉取得巨大發展。他知道一個企業不可能過快地成長，急劇膨脹、急於求成就會出現泡沫；財富的積累也並非越快越好，欲速則不達，冒險投機取得的財富會在轉眼間化為烏有。
他在這三大領域之間做了明確定位，將工業作為公司的基礎和主打領域，因為他認為雖然工業產品利潤不大，但卻是長期穩定的基礎行業。中國的電纜產品與國外進口產品相比存在勞動力成本低的競爭優勢，再加上電纜電線科技含量低，即便外國企業利用中國廉價的勞動力在國內生產，也不能與國內企業相比。房地產開發也為公司帶來了很多的利潤，占到了公司總利潤的70％，但是很不穩定，隻能進行短期投資，遇到市場飽和時就要及時退出。教育可以在一定程度上為企業樹立較好的形象，值得作為公司長期的品牌來經營。
亞龍公司能夠發展成為一家以工業投資、教育投資、房地產投資為主的大型投資集團，其發展過程都印證了張文榮循序漸進、穩紮穩打的策略的正確性。
能方能圓，唯利是圖
李宗吾認為，能方能圓的人才能在激烈的社會競爭中生存下去。方，是操守，是立身之本；圓，是策略，是處世之道。隻有處事能圓，才能以方立世。能方能圓不是鋒芒畢露，義無反顧，而是掌握分寸，有張有弛，寓“厚”於“黑”。
能方能圓是一種為人處世的藝術，隻有能方能圓的人才能成為為人處世的大師，才能成為生活的強者。能方能圓的關鍵，就是要清楚什麼時候要方，什麼時候要圓，千萬不要在該方的時候圓，該圓的時候方。掌握了方圓的“厚黑”之道，多在下屬的身上進行感情投資，不必用金錢，就可以把下屬籠絡得服服帖帖，為我所用。
張榮發出生於基隆，曾經擔任長榮關係企業董事長、菲律賓共和國總統經濟顧問、巴拿馬共和國總統顧問。
現任長榮集團總裁、張榮發基金會董事長。
20世紀60年代，張榮發在台灣建立了榮發集團，集團經過發展壯大，到20世紀80年代已經成為全球最大的集裝箱海運公司，並涉足房地產、航空業、重工業等領域，目前航空業已經成為公司的第二大支柱產業。
張榮發在總結自己的成功之道時，說出兩條：管理出效率，人才出效率。
張榮發的成功之道，雖然淺顯易懂，卻蘊涵著“厚黑”
學的道理。第一條管理出效率，是張榮發以“方”的策略管理公司員工；而第二條人才出效率，則是他以“圓”
的策略管理員工。一個公司沒有嚴格的管理製度不可能獲得大的發展，這就需要公司領導製定嚴格的規章製度和獎懲措施，來規範員工們的行為，這就是公司領導的“方”；而一個公司要有奮發向上的企業文化，要讓員工以公司為家，這就需要公司的領導要關心員工，對員工進行感情投資，這是公司領導的“圓”。有方有圓，公司才能發展。
張榮發深諳此道，因此非常重視人才。他主張自行培訓，從本公司提拔、挑選人才，而不是從別的公司挖人才，這樣就給了本公司員工升遷的機會。張榮發的公司隻招初出校門的高中生或大學生，讓他們從基層做起。
張榮發在管理上借鑒日本的模式，兩排辦公桌並排在一起，互相之間熟悉對方的業務，一旦有人缺職可以隨時補上；公司員工要精，寧可花錢辦學堂或送員工出國培訓，也不多用一名員工。
張榮發對所有效力公司的員工一視同仁，他有三個兒子和一個女兒，全都在他的公司任職，但他們也要從基層做起。為了淡化公司的家庭色彩，進而調動員工的積極性，他將公司40％的股份分給中級以上的管理幹部，使他們成為小老板、小股東，享有一種歸屬感、成就感。