1905年福特推出了較豪華車型，再度遭受挫折。退出這種車型的生產後，於第二年生產出低價大眾化且多用途的T 型車，獲得巨大成功，福特公司借此一度成為汽車工業的盟主。
商場如戰場，隻有知道戰爭凶險的領導者才會慎重用兵，隻有知道商場險惡的企業家才會謀定而後動。決策的正確與否直接關係到一個企業的命運，隻有權衡利弊、仔細推敲、理智決策，做到知進知退，主動做出讓步，以退為進才不會囿於形勢，走入死胡同，有時還會取得意想不到的效果。
聯合對抗，各個擊破
在市場競爭日趨激烈的商場上，麵對有限的市場份額和眾多對手的挑戰，製造和利用矛盾，分化瓦解敵方聯盟，實行聯合對抗的戰略，有利於自己搶占市場。美國阿姆卡電氣公司在與自己的強大對手競爭時就很好地運用了這一方法。
實力不是很強的阿姆卡電氣公司在研製節能變壓器鐵芯的新型低鐵矽鋼片的過程中，一度遭到了美國電氣行業執牛耳者的美國通用電氣公司和西屋電氣公司兩個競爭對手的挑戰，這兩個對手無論是在規模上還是在實力名氣上都大大超過了阿姆卡電氣公司。此外，遠在地球另一端的日本鋼廠也有此意，而且準備采用最先進的激光囊處理技術。這種形勢對阿姆卡公司十分不利，而且一旦他在這場競爭中失敗了，將會處於更加不利的地位。
阿姆卡公司並沒有完全放棄這次的挑戰，在對形勢進行認真分析後，做出了這樣的結論：如果單靠自己一方研製這種鋼片，輸給“通用”、“西屋”兩家公司的可能性很大，所以必須與其他的公司進行合作，共同研製，才有可能戰勝強大的對手。但與這兩家其中的一家合作的話，未必有利於加快研製過程。後來，他發現了日本一家鋼鐵公司正在從事同類產品研製。阿姆卡公司經過再三考慮後認為，與日本鋼廠合作，可借彼之力，研製過程自然會加快，另外，兩家距離遙遠，研製成功後，與自己爭奪美國市場的可能性較小，於是他把合作的目標最終定在了這家日本鋼鐵公司上。
阿姆卡公司向日本的這家公司說明了共同研製節能變壓器鐵芯的新型低鐵矽鋼片的合作意圖，並取得了這家公司的認同。於是靠著兩家的智慧和努力，最後終於戰勝了“通用”、“西屋”兩大強勁的對手，比預定計劃提前半年研製成功，搶先占領了市場，成了這場競賽的贏家。
當代商戰中，企業與企業之間的競爭，是一場沒有硝煙的特殊“戰爭”，對於實力弱小的企業來說，應注意聯合有共同利益的盟友對強大的對手實行分化瓦解，各個擊破。其中各個擊破要求指揮者具有全局戰略，了解和掌握每個對手的實力，根據具體情況，對症下藥。
後發製人，弱者不弱
李宗吾先生借用古代軍事謀略，說明厚黑製勝的戰略原則：“先立於不敗之地；先為不可勝，以待敵之可勝。”
可見厚黑製勝的原則不是逞匹夫之勇，而是後發製人。
厚黑學也認為，後發製人就是企業經營者在企業經營活動中采取“厚”的策略，先讓一步，等對方弱點暴露出來，自己處於有利地位時，再一舉戰勝對方。
正如孫子兵法中所說：先發製人，後發製於人。在激烈的市場競爭中，如果自己的力量較為強大，就應該先發製人，搶得先機，捷足先登，取得市場的主動權，使勝利的天平偏向自己，就是我們常說的“兩強相遇勇者勝”。其實在變化莫測的商業競爭中，采取後製人術，在“製人”形式上做到以守為攻，持重待機，後人而發，巧用出其不意的妙招，不僅能收到與先發製人異曲同工之效，而且還能發揮自身的優勢將被動變為主動，以弱勝強，在逆境中謀求生路，更顯得技高一籌。這正如兵書上所說的“兵無常勢，水無常形”。
噴霧清潔劑“處方409”作為一種家庭日常用品，在20世紀60年代深受美國消費者的青睞，並在很長的一段時間內暢銷不衰，由此占有了非常穩定的消費者市場。
但是，出人意料的是，後來這種噴霧清潔劑不知什麼原因突然在丹佛脫銷，就連商店的銷售人員也不知道什麼時候才能有貨。這種情形，使得對這種清潔劑早已使用習慣的消費者感到非常不方便，並對此抱怨不已，一次次地詢問營業員是怎麼回事時，營業員也隻能歉意地微笑。
原來是因為生產“處方409”的哈瑞爾公司遭到了強大的對手波克特甘寶公司的挑戰。