他認為，隻有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。
希望集團的嚴厲體現在製度的製定、執行和檢查上。
在數年前，希望集團的美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼？總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行才培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。
陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，通過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章製度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容隻會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。
其他公司也有類似事例，比如：海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裏，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的；在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的幹擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。
懲罰製度畢竟是手段而不是目的，使用過度就會適得其反。企業製訂和推行懲罰製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機製人手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙，而且會有溫暖的感覺。
現在，我們將“熱爐法則”的“三性”用於罰款製度中，形成罰款製度四原則，即：
1.警告性原則：熱爐外觀火紅。不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章製度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章製度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章製度藏在抽屜裏，誰都不知道裏麵規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。
2.驗證性原則：用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章製度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。
3.即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
4。公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。
管理者應該是罰款製度最直接的體現者，對自己倡導的製度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款製度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
此外，企業在製定罰款製度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸煙，你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那簡直就是暴政。在這方麵，我國法律也有明確規定：
企業對員工的罰款金額，不得超過職工工資的20％。
機製的創新和進步也很重要。企業一方麵要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式通過正常渠道對罰款製度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方麵，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機製。隻有當員工們理解、認同了企業的罰款製度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。