當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
赫勒法則是由英國管理學家赫勒提出的，其主要內容是：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。就是說，如果沒有有效的監督，員工就不會有工作的動力。
從本質上來說，人都是有惰性的。管理之所以成為必要，一部分原因也就在於此。要真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用你手中的激勵和監督機製，運用好你的指揮棒。
海爾集團的成功和其高效的監督管理機製密不可分。海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。對幹部的考核每月進行，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸人批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。海爾生產車間裏通常有一個s 形的大腳印，每天下班前，班組長工作總結時，當天表現不好的職工都要當著大家的麵站在S 形的大腳印上，直到下班。
在這種嚴格的監控機製下，海爾員工的積極性和主動性得到了最好的發揮，人人爭當最好。同時，海爾建立了一套較為完善的激勵機製，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。監督和激勵的良性循環使海爾不斷從成功走向成功，最終成了世界知名品牌。
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區，總數多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外，又怎麼能相信它的下屬能循規蹈矩呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麼評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，從而大大提高了他們的工作效率。
麥當勞公司實施的“走動式管理”與肯德基的這種做法有異曲同工之妙，隻是一個在暗，一個在明。“走動式管理”本來是針對管理者們習慣於躺在舒適的靠背椅上指手畫腳，把許多寶貴的時間都耗費在抽煙和聊天上而提出來的解決方案，但誰又敢說這不是麥當勞的老板對下麵員工工作進行監督的一番苦心？不管動機如何，經理們常下基層客觀上會給基層的員工一種監督的壓力，促使他們好好工作。同時，親臨現場指導員工解決問題不但能使管理者知道誰在幹活，而且當管理者向員工請教、谘詢問題時，員工們會有一種受到尊敬和重視的感覺，從而會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝，這更是從積極的方麵增強了員工的工作熱情，從而能收到一石二鳥的績效。這正是麥當勞老板的高明之處。