中也養不中，才也養不才。（《孟子·離婁》）
品德養修好的人教育品德修養不好的人；有才能的人教育沒有才能的人。
孟子指出，一個良好的社會裏，應該是互相幫助、相互學習的社會。品德好的教育品德不好的，有才幹的人教育沒有才幹的人。在團隊管理中，管理者要注意學習的重要性，在一個組織裏麵，各個成員要相互學習，才能提高整個團隊的戰鬥力。
知識更新速度加快的今天，企業已不可能承受停止學習所帶來的災難性後果。發掘每個人的學習潛能是企業成功的必經之路。
在劇烈競爭的狀態中，比對手學得更快意味著最穩定的競爭優勢。通用電氣公司的前總裁傑克·韋爾奇說：“一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動的能力，就是最終的競爭優勢。”學習型組織對所處環境極其敏感，造就了公司創新與適應的能力，在全球化時代特別需要這種能力。
海爾CEO張瑞敏在1998年把“建設互動的學習型團隊”作為海爾的重要工作方針，以此為基礎，致力於把整個公司的員工轉變成學習型團隊。
在張瑞敏看來，互動是形勢的需要，也是市場競爭的需要。每個企業員工的“心智”都是一個獨立的“能量體”，而其潛意識則是一種磁體。當一個人去行動時，磁力就產生了，並將財富吸引過來；如果一個人的心智與更多的“磁力”相同的人結合在一起，就可以形成一個強大的“磁場”，而這個“磁場”的創造力量將會是無與倫比的。這就是“互動”的意義所在。
如果早10年，張瑞敏不會提出這樣的要求，當時的人員素質遠遠達不到現在的水平，管理基本上還處於無序狀態。那時，惟一的選擇是用嚴格的製度去管理，員工也隻能被動地接受。如今海爾員工已基本上從被動接受管理走向自主管理，嚴格的管理製度已不能使員工有更大的提高。同時，市場競爭也需要互動。計劃經濟條件下，企業好壞與個人沒有直接的利害關係。而在市場經濟條件下，個人利益好壞直接係於企業安危。
海爾的目標是進入世界500強，創中國的世界名牌。隻有全體員工都認同這個目標，才能產生有活力的員工和有合力的組織，從而實現大家的目標。缺少了互動，是無法實現既定目標的。什麼是互動的學習團隊呢？有人這樣說：即使你是“天才”，憑借自己的想象力，也許可以獲得一定的財富。但如果你懂得讓自己的想象力與其他人的想象力相結合，就必然會產生大得多的成就。
海爾的實踐表明，互動的關鍵在於管理者。沒思路的管理者不能互動；沒控製力的管理者不敢互動。團體學習效果不好的原因，是因為大部分的管理者害怕在團體中互相追根究底地質疑求真所帶來的威脅。所以，管理者必須破除“真理在我手中”的思想，因為學習型組織的根本特點是整個組織的所有層次都在進行思考，而不是隻有高層領導在思考。互動的主體是員工。每一個班組、每一個車間、每一個企業如果都能建成小的互動的學習型團隊，那麼海爾就會成為一個大的互動的學習型團隊。隻有每個員工都“動”起來，每一個班組、車間才能變大，整個企業的競爭力才能變大，才能創造出“由小到大的美”。互動的目的即讓海爾的每一個“細胞”都動起來，在不斷學習中，使所有員工的潛能發揮到最大限度。
為了讓自身成為一個充滿活力的互動整體，海爾盡最大努力聘用最優秀的員工，投入資金培養他們的專長，讓員工持續不斷地增強身心素質，提高和拓寬自身能力。很多優秀企業都有自己的大學。比如，英特爾公司就辦有大學，開設足夠多的課程，供員工隨時報名進修。通用聞名於世的克羅頓學院和與之相仿的摩托羅拉大學都是企業大學的典範，它們代表了企業的一種投資，目的是創造一個有學習能力的組織，一個對求知欲旺盛的員工進行培養的組織。它們標誌著這些公司為其員工的繼續發展創造了機會。
1999年12月26日，海爾大學校部落成，按專業分類設有基礎管理、技術研究、市場營銷、海外推進、企業文化五個學院，可同時容納500人培訓，海爾力圖把它辦成培育國際化人才的搖籃。