製度規範篇
上無禮，下無學，賊民興，喪無日矣。（《孟子·離婁》）
如果在上位的人沒有禮義，在下位的人沒有教育，違法亂紀的人越來越多，國家的滅亡就快了。
孟子實際上是將禮作為一種製度、一種規範。按照現在的說法就是法律。當然我們提的是以法治國與以德治國相結合。兩者處於同等地位，缺一不可，企業管理也同樣，製度是硬性的規定，它是一種手段，但不是目的。
每個單位都有規章製度，單位中的任何人觸犯規章製度都要受到懲處。“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：
1.熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章製度教育，以警告或勸誡不要觸犯規章製度，否則會受到懲處。
2.每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。“說”和“做”是一致的，說到就要做到。也就是說，隻要觸犯單位的規章製度，就一定會受到懲處。
3.當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——實時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。
4.不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，隻要觸犯單位的規章製度，都要受到懲處。在單位規章製度麵前人人平等。
從熱爐定律可知，對於一家企業，如果規矩定得好，工作的情緒就會高昂；反之，在不講究規矩或者規矩定得不好的公司上班，工作情緒自然而然地也就趨於散漫，後者常令員工不滿。人類是一種合群的動物，有喜好規矩的習性，也惟有在規矩公正嚴明的場所方能專心工作，提高工作意念。
“規矩”這玩意兒在非正式組織中也瞧得出來。規矩是為維持團體秩序、加強團結自然而然產生的，所以每個團體的成員都能主動去遵守。在非正式團體中，彼此尤為親密，一致行動時就形成集團化，不知不覺中成了集團的規範。這種規範無形中也製約了各團體的成員，彼此皆能自動遵守這個規範。
一般說來，集團愈大，向心力愈弱，愈不易統一，故必先在行動上取得一致。這並非要員工嚴格遵守某條文，而是以行動來約束或規矩，這是自然組成的，絕非強迫組成。就因為如此，為了要將自然形成的規矩變成條文表列的規矩，就必須由“每位成員都要遵守”的觀念中，變成強製執行的觀念，有此觀念，才能工作得更賣力。
在一家公司，進取的員工是極富有價值、積極的資產。然而，他們有時也會過於熱情或超越了理智的限度。不受約束的熱情會導致不適當的行為，會給進取的員工和公司造成麻煩。
領導的作用之一就是規定限製，讓員工知道他們到底能走多遠。建立合理的規範，員工就會在其規定的範圍內行事。
這種限製不應過於嚴格，可以寬鬆一些，但一定要有，這樣就會讓員工感覺到某種形式的控製，進取的員工也會理解到對於其所作的事情也不是絲毫沒有限製的。
最好的方式似乎是放寬限製，可以有許多靈活性，給員工盡可能多的空間以伸展拳腳。
有兩種層次的“限製”似乎最有效。首先是員工在哪些領域可以不受約束地履行職責；其次是當超越規定的範圍，要求員工在繼續進行之前需得到管理層的許可。
員工確實很想知道對他們的限製。這更堅定了其對自己所享有的自由的信心，同時也願意了解到組織控製是存在的。
如果你是一個經理、一個主管或是一個領班，你就一定有這樣一種體會：單位裏製定的不少條條框框，在很多時候根本不管用。你剛給你的下屬發了一本關於守紀律的小冊子，如果第二天要再收上來，可能連一半都收不回來，因為你的職員也許已隨手把它扔掉，或者放在了一個他自己都說不清的地方，有些單位為此也使用了一些強製性措施。比如他們用隨機抽查的辦法強製員工背記紀律手冊，一條一條地背。如果不幸被抽查到有某條或某幾條答不上來，就實行扣分或罰款，有的單位還開展員工紀律知識方麵的知識競賽，通過獎勵的辦法來調動員工們對紀律的重視。