勞心者治人，勞力者治於人；治於人者食人，治人者食於人（《孟子·滕文公上》）
腦力勞動者統治人，體力勞動者被人統治；被統治者養活別人，統治者靠別人養活。
孟子將人分成統治者與被統治者，認為各有各的職責。雖然在現代企業管理中，統治者與被統治者無絕對的區分，但孟子對於各司其職的觀點對我們仍有很大啟示。作為管理者不需要事必躬親，應該適當放權，合理統籌安排，放手讓員工們去做，才能收到最好的效益。
日新月異的科技發展形勢，使企業的管理者不可能做到麵麵俱到，並幹涉企業各個階層的具體工作。因此，很簡單的做法是管理者負責整體化運營和決策，而不是關心那些具體的細枝末節，管理者隻需要把自己的決定告訴下屬，至於具體怎麼做，應放心地由下屬去思考，讓各個負責人各負其責，發揮各自的才能。
一般的管理者不放心把權力委托給下屬，這是出於“別人誰也不會像我自己做得那麼好”的思想。雖然他們也意識到個人的能力是有限的，不過多數情況下，他們還是隻考慮怎樣安排自己的生活，以便有更多的時間和精力用到企業上去，而不會想到請其他人來完成部分工作。他們做事總是喜歡權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工隻能當他的助手，造成自己整天忙得像無頭蒼蠅。思科公司的總裁約翰·錢伯斯就不是這類領導人，在所有大企業中，恐怕他是最樂於授權給下屬的總裁了。約翰·錢伯斯說：“也許我比曆史上任何一家企業的總裁都更樂於放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”
孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以後，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。於是他請教子賤：“為什麼你能治理得這麼好？”子賤回答說：“你隻靠自己的力量，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”
現代企業中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。
其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。
在公司的管理方麵，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲多多。
管理者要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。
最有能力的總裁並不等同於大權在握、搞集權統治。錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那麼就有機會建立一個王朝。
錢伯斯認為，最優秀的領導者並不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業領域裏比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然後，你就可以走開了。”如果是中央集權製，即上麵做了決定，下麵隻是執行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下麵的人應該怎麼去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麼實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司隻能夠大體製定一個方向，具體操作就由員工自由發揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議，在目標的實現上，員工會有很大的靈活範圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。
在思科，高級管理層確定戰略和目標，建立公司所需要的文化，然後放權到基層，令公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場，而且隨著互聯網的飛速發展，思科也發生了新變化：許多以前隻能由高級管理層掌握的數據現在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。
錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執行官的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。