經過30多年的苦心經營，到了1998年底，大宇在世界各地已經擁有了41個子公司，成了一個擁有396個海外法人和15萬員工的大集團，在韓國企業中的排名上升到了第二位，金宇中也一度被舉薦為韓國“全國經濟人聯合會”的會長。
收購企業需要大量資金，資金哪裏來？借！1995年，大宇的債務已高達190億美元，1998年，攀升至500億美元，超過其淨資產的5倍。在1999年7月，大宇集團陷入資金嚴重不足的困難當中。金宇中雖然全力挽救，但是，他已經無回天之力了，經過幾個月的掙紮，金宇中於當年11月辭去了總裁職務，債權銀行主導了大宇的結構改造，大宇集團從此四分五裂。
產業銀行、漢城銀行和第一銀行是大宇公司的主要債權銀行，它們在2000年10月6日向大宇汽車公司發出了償還3，900萬美元巨額貸款的最後通牒。2000年10月11日，大宇公司的100多位高級管理人員集體辭職，他們覺得自己已經不具備處理這件事情的能力，當中還包括了公司的兩位總裁。
2000年10月31日，公司在絕望中擬出了“自救計劃書”，其中包括裁員3，500人。之後，公司又與工會進行了工人工資方麵問題的討論，但是經過兩天兩夜的討價還價之後，還是沒有對自救方案達成一致的意見。
2000年11月8日，各個債權銀行召開會議，宣布大宇汽車公司破產。“金宇中神話”一時間化為泡影。
神話起源於多元化戰略。
神話也破滅於多元化戰略。
究竟該不該多元化呢？
英國倫敦商學院教授唐納德·索爾在他的著作中稱，經理人在考慮是否多元化時，可以對自己提出下麵六個問題，如果這六個問題都是肯定的回答，那麼就可以多元化，否則不能多元化。現在，我們將這些內容編譯整理如下：
1.我們在哪些方麵比競爭對手做得更好？
當麵對多元化經營的決策時，經理們要考慮的並不是他們的公司是幹什麼的，而是在什麼方麵幹得比競爭對手更好。通俗地說，多元化經營的決策不是建立在諸如“我們經營娛樂業務”之類的寬泛或模糊的業務界定的基礎上的，而是建立在對戰略性資產的實事求是的識別基礎之上的，它要求企業能做出類似於“我們卓越的銷售能力可以極大地改進被收購公司的經營狀況”的判斷。
英國的博丁頓集團是成功的例子。1989年，該公司當時的總裁丹尼斯·凱西迪對公司的競爭形勢作了評價。那時，博丁頓公司是一家縱向一體化的啤酒生產銷售商，擁有工廠、批發公司和遍布全國的小酒店。當時，啤酒行業的兼並風潮正在改變整個行業的格局，小型啤酒工廠生存受到威脅，但他們擅長小酒店經營，凱西迪決定在與小酒店相關的方向上實施多元化。於是，他們在保留小酒店的情況下，賣掉了啤酒工廠，收購了一批度假旅館、飯店、療養院和健身俱樂部。結果，他們揚長避短取得了多元化成功。
2.進行多元化我們需要哪些戰略性資產？
有些經營者以為，隻要具備了必需的戰略性資產中的一部分就足以開始多元化經營了。事實上卻不然。
20世紀70年代後期，許多石油公司由於相信自己可以充分發揮在勘探、提煉和大型項目管理方麵的經驗，紛紛進入采礦行業，包括英國石油公司和埃克森公司等一批大石油公司，結果10年後都慘敗而歸，因為除了石油公司的已有能力之外，采礦業還需要低成本的提煉能力和采礦權，而這些正是石油公司的欠缺之處。