3.我們能趕上或超過競爭對手嗎？
如果缺乏在某個行業取得成功所需的一個或幾個關鍵因素怎麼辦呢？可以通過自己培育、向外引進、改變行業遊戲規則三種方式來實現。如果這三種方式能讓我們趕上或超過競爭對手，才可以多元化。
日本佳能就是通過改變遊戲規則來實現的。
20世紀60年代初期，佳能由當時的核心業務——照相機行業擴張到複印機行業。當時，佳能引以為豪的是照相機技術上的優勢和銷售體係。但是，進入複印機行業它也麵對著美國施樂公司的巨大競爭。施樂通過自己的直銷力量，以大企業為目標顧客，在當時市場上占據了主導地位。此外，施樂采取了出租而不是出售的銷售方式。在對這個行業進行了仔細研究之後，佳能決定改變競爭方式：以中小企業和家庭消費者為目標顧客。公司通過它的代理商體係而不是建立自己的直銷隊伍來銷售產品。與施樂等競爭者更為不同的是，佳能不強調產品的速度，而突出價格和質量因素。結果，在IBM和柯達力圖打入複印機市場的種種努力都以失敗告終的同時，佳能卻在進入市場的20年裏始終保持行業主導者的地位。
4.多元化經營會不會拆散作為一個整體的戰略性資產？
很多公司的老板錯誤地認為，他們可以把自己現有的技術和能力分拆開來。事實上，這些技術和能力隻有在特定的競爭環境中，通過互相作用、互相強化才能真正成為優勢，具有不可分拆性。
20世紀80年代，生產斯沃琪的SMH公司的主要業務是通過珠寶店和專業銷售商向高消費階層提供價格昂貴的高檔手表。它的戰略性資產主要是具有專利權的超薄技術、精密機械製造技術、生產過程自動化知識及瑞士手表的良好聲譽。但這些能力對參與大眾化手表市場競爭還遠遠不夠。為克服自己的不足，該公司在意大利米蘭建立了斯沃琪設計實驗室，從世界各地招納了大批優秀的藝術家、設計師和建築師，由此而獲得了設計能力。為獲得更好的銷售渠道，它又與其他一些公司建立了一家合資企業。最後，把這些新的戰略性資產融入了現存的精密機械製造技術之中，從而在大眾化手表市場取得巨大成功。
5.我們是新行業內的競爭者還是勝利者？
有的公司即使在進入新行業初期在市場上確立了優勢，但時間一長還是可能喪失這些優勢。為了確立可持續的競爭優勢，多元化經營的公司必須創造一些獨一無二的、使競爭對手無法模仿的核心競爭力。
可口可樂的品牌就是其核心競爭力，其他飲料商無論如何努力，也複製不了可口可樂品牌，自然也就很難搶占可口可樂的市場份額。
6.我們能在多元化經營中學到什麼？
在考慮是否實行多元化經營時，應該提出一個最終問題：在進入新行業的過程中能學到些什麼？它會不會成為我們繼續向其他行業進軍的戰略基礎？通過向複印機行業的多元化轉型，佳能就學會了如何建立一個以商業用戶為目標的營銷組織和如何設計、製造性能可靠的靜電複印機。當佳能進入激光打印機市場時，它學到的東西發揮了作用，從而使公司的業務開展得既快又輕鬆。