2.更換談判團成員。讓可能刺激對手的成員離開。非常有經驗的談判家不會觸怒對方而被要求離開，因為他可能要在換人策略中扮演很重要的角色。現在是減輕對方壓力的時候了，可以讓這些人從你的團隊裏離開，作出讓步。
3.用不同的方法重新解釋問題；提供新的理由、新的信息以探討更廣泛的問題；找到一個橋梁，使需求部分達成某些方麵的一致。
4.談論一些輕鬆的話題，或者講一則娛樂新聞，或者講一個有趣的故事，以此來緩解緊張氣氛。
5.審查過去或將來的需求，一同揣摸達不成協議的後果，然後製定補救方略。
6.由雙方人員建立一個特別工作組，有針對性地解決問題。
7.提出有附加條件的建議，使雙方都有妥協的理由，進而使談判順利進行。
8.采取暫時休會的方式使雙方冷靜頭腦，整理思路，尋求解決策略。對己方來說，在休會前最好對自己的方案再進行一次詳盡的解釋。提請對方在休會時進一步考慮。
9.試著改變談判室的氣氛。如果談判中關於雙贏的重點已陷入低調，試著將它變得更具競爭性。如果談判已很難控製。試著打開更多的雙贏通道。
10.對雙方已談成的議題進行回顧總結，消除僵局造成的沮喪情緒。或者先談雙方較易達成一致的議題，待雙方都有一定滿足感後再談僵局中的問題。比如，可以鼓勵對方：“看，我們已經解決了許多問題，現在就剩這些了，如果不一起解決的話，那不就太可惜了嗎？”
油悉對方的一舉一動
觀察對方為談判的首要步驟。
參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見麵，而這第一回合正式接觸，則是一次觀察對方的良機，因此，必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什麼樣的談判戰術和技巧。
從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，對於“熟識敵情”非常重要。
如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其具有參考價值，但這也可能是一陷阱。所以，你必須考慮到下麵兩種情況：
1.資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見？而他本身是個喜歡誇大其詞的人？如果是，就不要輕易相信你所取得的資料了。
2.資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露一些假情報給你，引誘你誤人歧途！這也並非不可能。
在談判前，對於談判對手的訪談錄、演講稿及其他相關資料，必須詳細研究。訪談記錄和演講稿所傳達的信息比較直接，更應該多加重視。如，當你代表員工，將要與公司方麵就有關重新製定T資問題進行談判時，在搜集資料的過程中，發現了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這麼一段話：“我從未受過正規的教育，能有今天，完全是我多年來不斷奮鬥、不向困難低頭的結果。如今公司的經營已經上了軌道，在同行中也占有一席之地，我感到由衷的高興。”
如何把這段話運用到談判之中呢？公司的運營狀況以及在同行中的地位，可以從企管雜誌或有關報道中得知。但是，董事長個人的身世背景及經營理念，就隻能“道聽途說”了，這有時對談判的結果具有極大的影響。不過，現在你已經掌握住了相當重要的一點——“我從未受過正規教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的是有關支付體係以及工資的附加給付問題。而對這些專業性的問題，可以假設，董事長由於未受過正規教育，所以了解不多。在這樣的情況下，出麵與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那麼，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。隻要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當然，董事長未受過正規教育不代表他不懂專業性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細地觀察，以檢測自己的判斷是否正確。另外董事長是個不斷奮鬥，不向困難低頭，曆盡千辛萬苦，而後才獲得成功的人——這種人通常是不會輕易接受員工要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，萬一讓步，多年的努力成果，便會毀於一旦。所以，你必須準備足夠的資料，並且設法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發展作出貢獻。