一切如謎，討論重新回到起點。很顯然，66歲的IT老人惠普公司走到了公司成長最驚險的十字路口。
【案例講評】
(1)一家老公司的文化改造，應該如何切入和執行？
(2)當公司新戰略與公司文化發生衝突的時候，最優化的選擇是什麼？
(3)炒掉卡莉後的惠普，是應該重回惠普之道，還是繼續大膽變革？
專家講評一：
趙曙明：現任南京大學商學院院長，兼任澳門科技大學研究生院院長。亞太人力資源研究協會主席。
企業文化變革
“不變革就是在等死，而變革卻是在找死”，這就是一個對企業文化變革前景很常見的描述。確實哪一個企業家不想做GE的傑克·韋爾奇或IBM的郭仕納。惠普董事會在1999年空降卡莉·菲奧莉納作CEO時，又何嚐不希望卡莉就是惠普的韋爾奇、惠普的郭仕納，期望她重拳出擊，向惠普核心文化開刀，從而重振惠普；惠普的員工也何嚐不對自己美麗新老板寄予厚望，為此忍受了多年的公司變革的煎熬。而卡莉·菲奧莉納自己又何嚐不是竭盡全力為此一直奮鬥到最後一刻。然而目前他們沒有成功，對卡莉·菲奧莉納來說，這確實是她個人的悲劇。
在沙因看來，企業文化是企業過去賴以成功的、並被員工共享的價值觀的總和，這種價值觀是可以被企業新員工一代一代地傳承下去。但是我們必須明白的是，企業文化實際上是企業在市場競爭和發展中高度提煉的生存法則，並不是空洞口號和良好的願望。惠普在過去以穩健、協作和人本為基礎所建設的企業文化，隨著時間磨合，雖然看上去顯得更加“和諧”、“人性”和“母性”。但是市場的法則裏從來就沒有“美麗”的位置，它隻相信時代的最強者。這也是為什麼卡莉·菲奧莉納在上任之初決心變革惠普企業文化的原因之所在。在她看來，惠普的傳統文化已經成為阻礙公司發展巨大障礙，市場需要的速度、變革和客戶。既然市場競爭的需要，我們有什麼理由不去做呢？這也是股市從７０美元上升到１００美元原因之所在。
然而文化變革難點從來就不是要不要做的問題，而是如何去做的！理論界一直對此有兩種觀點。一種觀點認為，文化變革應該是“至下而上”的過程，既然文化是共享的價值觀，如果員工普遍對此不了解、不認同甚至不支持，那麼變革怎麼可能獲得成功呢！還有一種觀點認為，企業文化變革應該是“至上而下”的過程，既然文化變革是基於高瞻遠矚的管理過程，領導的引領和決心怎麼可能排除在變革之外呢！在學術上，觀點的鮮明是必要的，但是管理實踐上卻需要綜合考慮。例如，企業變革而言，人們似乎也更多的看到韋爾奇和郭士納們從上至下的大刀闊斧的重組、縮編（down-sizing）和剝離措施，隨後重塑GE和ＩＢＭ。卻沒有注意到他們在每個企業管理細節上精益求精，尤其是在考察和任用管理人員上更是細致和周到。其實最近管理實踐界奉行的所謂“細節”管理和“執行力”管理其實都是來自對韋爾奇和郭士納們管理經驗的總結。
我認為，卡莉·菲奧莉納所進行惠普文化變革在其任內沒有成功，除了不夠細致老練之外，另外一個關鍵的原因在於其變革沒有獲得市場的認可，這樣變革很難獲得惠普員工的理解和支持，接著卡莉·菲奧莉納開始施展更大的動作，惠普老員工反過來給予更強烈的反應，市場業績進一步下滑，如此產生惡性循環，卡莉·菲奧莉納寶貴時間被消耗殆盡了，等待她的也隻有被董事會解聘了。但是目前就對卡莉·菲奧莉納的變革管理下結論還為時尚早，因為她的對惠普實施的變革管理影響還在，她的繼任者馬克·赫德也隻有沿著這條道路走下去。但是不管怎麼說，對她個人而言，她領導的這場轟轟烈烈的企業變革確實是一場美麗的悲劇。
專家講評二：
嶽川博：北京財富時代管理谘詢公司總裁，企業文化與戰略谘詢專家。
戰略與文化的抉擇
每一位企業家或經理人員都在用自己不同的方式改造企業的文化，隻不過有些是漸進式的，有些是革命式的；有些是細微的，有些是顯著的。文化究其實質，是人的創造，它也將由人來改變和發展，當然，也將由人來異化或破壞。
文化變革的實質，是人們思想觀念的一場革命，這場革命的完成，需要一種被人們所認同或追隨的新思想的牽引，卡莉的失敗在於她希望塑造的思想觀念與惠普根深蒂固的思想觀念格格不入，甚至背道而馳。
一種文化能否深入人心，主要取決於這種文化中所包含的價值成份，而變革文化成功的基礎，就是需要用一種對員工更有價值的文化成份來“替代”原有的一些文化成份。在惠普，人們已經習慣於享受“以人為本”文化所帶來的價值，要想改變就必須提供更多、更好的價值。從卡莉改造惠普文化的過程和結果看，她顯然沒能做到這一點。
卡莉變革惠普文化的失敗引導著人們尋找更為有效的方式進行文化改造，也引發人們思索戰略與文化的關係問題：在戰略與文化發生矛盾的時候，應當如何選擇？
總的來說，戰略與文化是兩個密切相關並深刻地相互影響的要素係統。戰略是聯係企業外部環境與內部組織的一個橋梁，透過戰略，企業重新組織所有的資源，包括文化資源。從這個意義上說，戰略一旦被確立，文化要圍繞著戰略去變遷，這時的文化更多地表現出一種對戰略的支撐和適應。反過來，從戰略決策的過程看，企業戰略選擇深受企業的價值觀和思維模式的影響。在文化與戰略兩個要素中，戰略是企業應變和適應外部變化的關鍵環節，在文化與戰略兩者矛盾時，仍然要選擇戰略，唯有選擇戰略，才能聯係現實世界和適應變化。
但選擇一項與文化衝突的戰略將隱含著巨大的風險，因為文化衝突可能導致人心背離，卡莉敗走惠普即是一例。避免戰略與文化劇烈衝突的重要方法，是使用“自家培養的經理人”，因為當企業從外部引進CEO之後，戰略的製訂也就受到新CEO的影響，由於新CEO的價值追求與企業群體的價值追求和思想模式往往並不一致，這個時候製訂的戰略與企業的文化係統就容易發生衝突。
炒掉卡莉後的惠普，應該從現實（產業環境及自身情況）出發，繼續尋求變革發展的道路。如果有人非要說惠普必須重回“惠普之道”，那我可以說，“惠普之道”自身的內涵需要改變和發展。
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鄭作時：財經作家，《南風窗》高級記者，著有《希望永行：中國首富劉永行自述》、《阿裏巴巴：天下沒有難做的生意》（2005）。