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顧雛軍致禍的三重矛盾
最大的懸念
一切看似塵埃落定。
2005年9月16日晚，顧雛軍被捕之後的科龍“看守內閣”就地解散，以海信集團總經理於淑瑉為首的數十名營銷、財務高管開始接手科龍，當此一刻，“顧氏科龍”正式淪為曆史掌故。
獄中的顧雛軍盡管仍然是科龍電器26.43%股份的持有者，但是對於科龍重組這種既重要又緊急的大事，4年多來，顧雛軍的意見或想法或許是第一次變得無關輕重。
據說，顧雛軍曾不止一次地對手下人感歎：科龍是所有公司裏最有靈魂的、最閃光的、最耀眼的一個企業。有了科龍，他可以和伊萊克斯的老板平起平坐（伊萊克斯冰箱主要由科龍OEM）。沒有科龍的格林柯爾係，是一個沒有靈魂的係統；沒有科龍的顧雛軍，也隻是一個三流企業家了。
現在，坐看“天王山”失守，顧雛軍最操心的問題肯定不是關心自己到底是幾流企業家了。時移勢易，他也不一定有心思研讀《易經》——春節前夕，他曾對媒介表示因為“猴年不利”，要買本《易經》來讀。整整兩個月的羈押，以及可確定的未來一段不自由時間內，有多少人給他探監送飯，才是考驗顧雛軍“本老板”魅力指數的最大懸念。
墮落方程式
但是，很難就此對顧雛軍蓋棺論定。
即使全國媒介都來關注他2005年7月31日被刑拘的消息，各類記者從四麵八方撲向順德容奇小鎮，把陰霾中的科龍和科龍員工透視一遍遍，而對顧雛軍依然難以簡單置評。
不錯，主流聲音是“顧雛軍是騙子”。五年來，這種聲音像緊緊鉤住顧雛軍腳踵的牛皮繩索。即使在他最為揚眉吐氣的2003年，他因為對科龍扭虧為盈，而被中央電視台評為“年度經濟風雲人物”，成為“對話”等強勢欄目的座上賓時，以《財經》為首的媒介仍是顧雛軍心中最大的夢魘：自從2001年那個冬天顧雛軍以勝利者姿態輕鬆拿下科龍時，他們就從來沒有放棄過對顧雛軍資本並購神話的質疑和追問。曾經一度，顧雛軍以為已經憑炙手可熱的中報和年報數字“言之鑿鑿”擺平了那些好事的媒體，但是，當媒體學會了迂回和退讓，而不再像猛張飛一樣一味窮追猛打時，有了“心魔”的顧雛軍想再過消停日子就幾乎不可能了。
懸在顧雛軍頭頂的炸藥包到底是什麼？是專業、敬業、固執的財經媒體，還是那個自稱“財經界謝霆鋒”的郎鹹平，抑或是越來越失去公信力但又常常“偶爾露崢嶸”的證監會？
在我看來，都還不是。
事實上，如果顧雛軍真的想要經營好科龍，並通過科龍重返業界一流地位的事實洗清自己，那他已經做得不錯。在顧主持下，無論冰箱、空調，科龍的標準就是業界標準，顧雛軍的眼光就是其他企業主難以逾越的鴻溝。既然這樣，還會有特別跟顧雛軍過意不去的媒介嗎？如果他真為這個社會貢獻了稅收、勞務機會和GDP份額而又不是瞞天過海、巧取豪奪的話，相信沒有。
郎鹹平也不隻是批評顧雛軍一個。在草莽般崛起的顧雛軍之前，經營資曆和聲望比他大十倍的張瑞敏和李東生業已成為郎鹹平的批評對象。然而，最不該顧雛軍急的時候，他跳得比誰都高，並且嗓門比誰都大，甚至隨口甩出幾句黑幫式威脅語。
而證監會也不該是顧雛軍的死穴。因為當初顧雛軍入主科龍時，證監會對他的能力是有所期許的。這中間，科龍被原大股東侵占資金等問題暴露時，證監會譴責了包括科龍創始人潘寧在內的幾乎所有前任董事會成員，但對於顧雛軍而言，那些隻是曆史問題。隻要自己一天不被坐實有問題，所有的問題便沒有問題。這是顧雛軍的邏輯，其實也是在顧雛軍之前馳騁資本江湖、又遽然事發落馬的大佬們共同的邏輯。證監會不過何嚐不知道江湖即漿糊的道理，但他也需要適時推出一根標杆，惡的標杆，以宣示自己存在的尊嚴和匡扶正義的智慧。有趣的是，顧雛軍不僅看不起張瑞敏等人的老土，而且也看不起唐萬新、張海等人的瞎鬧，在他看來，如果說中國土地上還有那麼一兩個真正懂得與世界潮流接軌的企業家的話，那個人隻能姓顧。
顧雛軍看不起太多人。
一些政府中人。一些行業協會中人。一些媒介中人。一些學界中人。還有幾乎所有同行。絕大多數部屬。更早時候則包括他的師長、同學。
而顧雛軍偏偏想要獲得整個世界。
他像是一個被自負情結寵壞得太久的孩子，也是一個將報複欲望儲蓄得特別強烈的孩子，從前他遭受過的所有不公、侮辱甚至隻是一種未被足夠尊重的受挫感覺，當他長身而起時，他心中那股行將漚爛的不平頓時劃作衝天戾氣，並偏執狂式的傾倒出來，四處張揚。對於一些玩資本的人來說，諱莫如深是自保的最好手段，但極端自負的顧雛軍卻反其道而行之，他通過高調調動輿論的力量，而把懷疑的對象傳遞給原本對他生疑的人，讓那些心理犯嘀咕：是否我們自己看走眼了？或者偏心眼非得把顧雛軍視為妖魔？
因此，如果一定要搜尋最終絆倒顧雛軍的那根繩索，那隻能說正是他的“野心+自負+張揚”。前兩個詞語常常分不開，但是有野心、自負而又善於籠絡人心、韜光養晦的人才能成大事，這即使不是曆史規律，至少也由很多成功案例演示過。
當然，還可以說顧雛軍是罪人（獄中的顧雛軍據說仍自認為是造福社會的功臣反被拘押而發雷霆），9月中旬，他被有司宣布正式逮捕。虛增利潤、虛減成本，侵占上市公司資金，等等，可以說，在這種位置被勝利和狂妄衝昏頭腦的男人常犯的毛病他都有，而且毛病更大。
那麼，就此斷定顧雛軍是失敗者嗎？
貌似龐大的顧氏帝國說倒就倒？朋黨鳥散，自己也身陷囹圄？欺世盜名者的身份伴其終生、難以回勇？
不好說。
約在6月份，就在顧雛軍明知大勢已去、在劫難逃時，他仍在一次小型骨幹會議上為自己鼓勁。他對一個冀姓營銷部長說，我到江西去，投資1個億，兩年之內肯定做到冰箱銷售500萬台的業績。你跟我去嗎？很遺憾，顧雛軍的灼灼目光迎來的竟是長久沉默。
慣來大呼小叫、呼風喚雨的顧強人也有累的一刻。科龍人內部流傳一個故事，說7月中旬顧從北京公關返回，與其屬下某高層一同坐電梯，該高層問顧此行收獲。顧盯著他說，我馬上要進去，誰誰也要一起進去，但是名單上沒有你。要知道，在平時，顧雛軍可以把任何官階的屬下罵個狗血噴頭，但在談論自己將要進去的時候，居然連厲聲質問的心情都失去了。
有很多記者寫過，30出頭的張海被拘捕時，曾經從唇邊流出一抹意味深長的笑意。46歲的顧雛軍據說是在機場被截獲的，當時他到底有何心態，是何表情，無從得知。
這不是一個明朗的人。如果以畫家視角，這麼說是可以肯定的。混沌曖昧的顧雛軍，其身上至少交疊著三重矛盾。
第一重矛盾
地主的心，資本家的眼。
早在2001年底入主科龍時，第一次動員大會，聲色俱厲的顧雛軍對國際製冷行業走勢的判斷和科龍應對策略的分析，就曾折服科龍的數百名中層以上幹部。
那一次，顧雛軍談到了科龍最大的國內競爭對手海爾在美國設廠的“不智”。他以內行的口吻說，在歐洲，要收購一個本土品牌，甚至隻要數百歐元就可以了。中國人要做的無非是激活該品牌產品經銷渠道的熱情和信心。
但是，4年多來，顧雛軍雖然多次踏出國門，但從未以超低價收購任何一個西方品牌進行所謂的國際化拓展。曾經在顧的前任徐鐵峰任職期間提出的“高科技、國際化”目標，落到顧雛軍手裏，本份、實際得很：立足本土最大最強，然後為國際品牌做代工。他甚至不止一次遊說三星、LG等公司把相關容積的產品全部交給科龍來生產，理由是：我可以做出比你們自己生產成本更低、質量相同的產品，你們為什麼不選擇我？
留心顧雛軍治理企業軌跡不難發現，雖然他以國際商人的眼光而計，看不起很多土老冒中國企業的出洋動作，譬如，直到入獄前某次與其智囊團成員交流時，他仍對李東生收購一個爛掉的湯姆遜品牌毫不客氣地預言危險。但是，顧雛軍本人，縱使依雲礦泉水喝“高”、口無遮攔時，也從沒有鄙視過與科龍僅1000米之遙的格蘭仕。
格蘭仕的老板梁慶德是個典型的農民企業家，然而他立足代工的商業模式讓格蘭仕步步為贏，在與國際品牌的較量中多次取勝，成為國際微波爐業握有較大話事權的中國企業。
梁慶德的莊園情結很強。他的根據地就在順德，所以其勢力拓展範圍也就固守周邊，譬如其空調生產基地就設在中山，號稱圈地3000畝。
事實上，在科龍26年發展史上，其最輝煌的一段——潘寧當政時期的繁榮昌盛，其成功經驗後來經經濟學家魏傑等人“拔高”，總結為四字箴言：“不熟不做。”然而，潘寧也沒有按捺住從資本市場融資後而生發的擴張衝動，他先後選擇成都和遼寧營口兩個國營老廠進行再造，結果幾乎立即拖入泥淖，並且脫身無術。在成都科龍，員工曾為勞動合同一年一簽這種不合傳統的改革而連續罷工；在營口，人身安全一度是科龍外派管理幹部最大的心病，適應東北文化，讓開門見山、就事論事的廣東佬費盡周章。