所以，如果真論“不熟不做”的集大成者，現在60多歲的梁慶德比當時60多歲的潘寧做得更好更穩。“不熟不做”不僅指產業範疇的投入，而且也是對文化適應問題的警惕和鑒定。
相對於上述兩個前輩，46歲的顧雛軍可能沒有那麼多框框套套。但他的自信也是來自他對行業的“熟”。他曾經為自己不是玩資本而辯解說，一個人假如賣十年豆腐，也一定會做出比別人更好吃的豆腐。另一次，他則說，對經銷商，科龍總是款到發貨，而對供應商，則可以用承兌彙票支付，有八九個月的滯後期，所以，做科龍這樣的家電企業就好比拿到一張“長期飯票”，幹嘛要玩資本？——不錯，顧雛軍家電從業史可不是從夢幻般擁有科龍時計算，而是在20世紀90年代初，他在廣東惠州創辦小康空調時就已開始。
但是正如前文所述，顧雛軍身上的戾氣太重，他在惠州的那段並不愉快的創業經曆以及更早時候進行的關於“顧氏循環理論”的正偽之辯，使他積怨太深太重，以至負氣遠走英倫，終於在“一不小心”就先後在英國、加拿大做了老板、香港上市融資5個多億港幣之後，翻身做主人的感覺太過強烈、美好，自負狀態迅速釋放（膨脹）成極度自戀狀態，於是，原本執著固守莊園的顧雛軍，內心終於被一頭資本狂牛打破了平衡，他在打造自己帝國城牆時，每砌一段，未嚐不是拉散他骨架的一次自戕式舉措。
2003年5月收美菱電器於囊中；同年7月份，收購西冷70%的股權。同時，格林柯爾與南京斯威特集團搶食小天鵝，並爭購小鴨電器；12月，顧雛軍以4.178億元，通過揚州格林柯爾協議收購了亞星客車11527.3萬股國家股（占總股本的60.67%），進軍汽車業；隨後，馬不停蹄地收購了國產汽車軸承第一品牌襄陽軸承。盡管已掌控4家A股公司和1家香港創業板公司，顧雛軍的資本運作仍未停歇。2004年8月，格林柯爾以1.84億元的價格收購商丘冰熊冷藏設備有限公司。需要說明的是，南昌格林柯爾工業園、吉林吉諾爾並購項目等尚未計算在內。
一般而言，地主的心態是穩字當頭，力求一切可以以經驗操控，講究穩中求勝，而資本家概念則是無利不起早，富貴險中求，所以，隻要作出機會判斷，即使遊走法律邊緣也在所不惜，除非身敗名裂為止，否則決不歇息。
顧雛軍是在哪一樁並購決策時讓自己的理智做了正負極分裂的？不得而知。但是從他曾對媒介表示進入汽車行業隻是因為按捺不住寂寞，因為當時“美的格力無機可乘，家電業並購無事可做”一事來看，顧對自己企業治理手腕的迷戀已經讓他中毒不淺。
第二重矛盾
治亂能手，職場惡人。
以顧對得意的科龍為例，即使在找不到靠山、最失意時，顧仍對這些成功數據念念不忘：三年來，科龍銷售收入從43億到85億，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億到5.6億，雇員從2萬人到3.5萬人。
在我看來，顧在科龍的成功源於夠“狠”敢鬥。
自2002年早春的某個上午開始，經過三年多時間的“征服”，如今的10000科龍人（科龍官方數字是20000人，加上促銷員近3萬人）對顧雛軍的稱呼，基本上是“顧老板”、“顧董”或“顧總”之類，曆來油滑、世故的營銷人員則會在任何顧雛軍沒有親臨的場合，用“老顧”代替那個擁有1/5科龍的投資者。至於顧雛軍本人，在某些需要加重語氣強調員工別忘了自己身份的場合，會用“本老板”稱呼自己；而在某些小型會議上，當他認為屬下一些說法不當時，他會毫不遲疑地用“你這個農民”以示教育。
不管怎樣，當初對“入侵者”顧雛軍抱有敵意的科龍人，認同了顧雛軍給予的工作機會，認同了商業交易中最簡單的“等價交換”原則，這正是顧雛軍所需要的，盡管他一直希望員工們應該更多一些感恩心理。
作為一個一直遭受腹誹的資本遊獵者，顧雛軍是否會有耐心、有能力管理科龍、持久建設科龍？現在，顧雛軍用事實證明他在企業管理上雖然不是高屋建瓴的大師，但是也是一個卓有成效的治理高手。
●要事第一，刪繁就簡
在科學界沒有受到尊重的顧雛軍一直為之耿耿於懷，但是這種學業訓練顯然已經給了顧雛軍此後的從商經曆很多幫助。譬如透過現象看本質的能力。可以想象，在收購科龍之初，科龍的前景一片混沌。而顧雛軍的治亂功夫是如何施展的呢？
1、建立資本舉手規則。
盡管科龍千瘡百孔，但是顧雛軍對這筆由5.6億降至3.48億的購並生意顯然非常滿意。在2001年12月23日舉行的科龍電器臨時股東大會上，履新董事長一職的顧雛軍與前任徐鐵峰握手拍照，徐抬著頭，貌似堅強的目光裏充滿複雜的情愫；顧低著頭，但笑容掛滿了他粗壯而短的脖子。
顧雛軍正式到科龍“上班”選在2002年1月8日。他拋棄了徐鐵峰使用過的辦公室，原因是他早就找香港大仙算過，9樓運相不佳。他選擇了10樓，用意非常明顯：把不佳的運相就此“踩在腳下”。——相比起科龍的老董事長潘寧、二任王國端和三任徐鐵峰，顧雛軍的商人本色無疑更純粹。他用一種迷信的方式告訴屬下：他求財而來，所以，會真正惜財、重財，對企業的財路負責。
同時他在第一時間發布了進入科龍的第一個宣言：“在企業扭虧為盈之前，我隻拿1元錢薪水。” 顧雛軍借此表達了他經營科龍的誠意和使命感，在私底下，他的表白無疑更加真實可信。他說：“以前我不是很勤奮的人，在格林柯爾隻上半天班。但到科龍，不兢兢業業做事肯定不行，要用100%的時間做事。如想在科龍當甩手掌櫃，馬上虧兩個億給你看看，5個億也有可能。”——他虧不起，也輸不起。
因此，在他最初與科龍幹部員工接觸的多個場合，顧雛軍總會用急速的語調（有時連喉嚨裏的咕嚕聲一起帶出），不斷地從牙縫裏蹦出高亢的聲音：“你們花的每一塊錢，就有我的兩毛錢。如果我認為你花錯了，我就有權處理你，甚至解雇你。沒什麼好說的！大家聽起來可能不舒服，但是我有科龍的20.06%的股份，你花一塊錢有我兩毛錢，這個說法肯定是很正確的。”
2、迅速控製核心部門。
顧雛軍進入科龍帶了3個人。因談判收購事宜立功的劉從夢被任命為科龍總裁，主管政府、金融、股市等機構的相關公關工作；跟隨顧雛軍多年的嚴友鬆被任命為主管傳播的副總裁；而年輕的財經博士薑源則被任命為財務總監，以填補上任未幾就抽身而去的財務副總裁麥建光留下的空缺，主要目的是嚴控財務支出及外供商的遴選和審計。
對於當時的科龍，最要命的幾件事無非如此：首先，科龍的資金流不能斷，數家銀行已經凍結科龍股票，必須營造一種信心去融化堅冰；其次，科龍的聲譽不能再往下跌。企業巨虧、高官巨薪再加上被人收購，對曾經不可一世的科龍形象來說，有如廣島遭受原子彈襲擊；第三，在銷售造血功能低下的情況下，科龍的“內出血”渠道必須截斷。尤其是財務這一塊，一直到現在，如果不能征得薑源審核同意，一筆超過5000元的費用支付，就算副總裁簽字，十萬火急，也照樣胎死腹中。
顧雛軍的沉穩、高明至少有科龍收購華寶的前事可以反襯。1999年8月，一夜之間，華寶的原管理層人員全部改任副職，而以“征服者”、“政權接管者”姿態出現在華寶的科龍幹部則拍胸拊桌，號令上下。很快，“征服”結果就變成了格力老總朱江洪所不齒的“科龍隻接收了華寶的廠方和機械，而人才和渠道什麼都沒得到”。
●以“法、術、勢”治軍
顧雛軍自嘲是個“沒有得到認可的科學家”。但他的管理理念甚至人生理念都是推崇簡單的。他曾經說過：“我進入科龍沒有做什麼懸乎的東西，隻要把最簡單的執行下去就是正確的。招數太花了，不一定能達到你的目的。就像以前我做學問時，最簡單的東西不會錯，但是要用300頁來證明的東西不知道哪個地方就會出錯。”
顧雛軍的簡單管理源於一個簡單的人性假設：“人都有惰性和奴性，在沒有辦法自我戰勝的情況下，鞭子是最有效的管理工具。”善用“鞭子”的顧雛軍，為此常開色厲內荏的會，隻要顧雛軍一開講，其他與會成員，不管是總裁還是副總裁，都隻能臣服一個權力詞彙：那叫“獨裁”。
這方麵以“整風運動”為例，殺威棒是從最碰不得的那幫營銷牛人開始下手的。
2002年8月，顧雛軍開始對營銷係統“動刀”。這是因為一者該冷凍年度行將結束，戰無好戰；二者因為在進入科龍之後宣布2001年巨虧15.6億——已經為2002年實現扭虧為盈埋下伏筆，經過大半年的觀察，顧雛軍發起“整風運動”。
既然是“整風”，當然拒絕評功擺好、自我標榜或扮可憐伸手要資源這些日常功課——做過營銷經理的人都知道，如果不會評功擺好、自我標榜，遠在千裏之外的總部領導很容易當你透明；而如果不善於“扮可憐”，不懂得“會哭的孩子有奶吃”的道理，不僅搶不到總部資源，而且問題會嚴重得多——極有可能被視為“不積極、不上進”而被遣以下課。所以，“識做”的營銷經理電話彙報時一般隻講兩方麵的內容，一是講想法，拍胸脯表決心；二是講困難，要政策，討資源。