但顧雛軍的“整風運動”決不給這些營銷經理路徑依賴的機會。“整風”說白了就是“做檢討”——很多人自從告別少年時代就同時告別“寫檢討書”的糗事，現在重做一遍。對於業績不好的部長、經理，在自己的靈魂深處掘地三尺，“鬥私批修”自不在話下。旁觀者也好樂得揀些現成的東西給你指點幾下讓你順利“過關”。難“過關”的就是那些業績還不錯，自認為對得起“顧老板”也對得起自己良心的牛人。時任湖南分公司經理的張×就是難“過關”的典型之一。他總共“檢討”了5次，才在顧的嘀咕聲中勉強“過關”。張×虎與顧雛軍博弈的邏輯是：“我的資曆（曾獲首屆金鼎獎，也不時受邀給人上課）、我的業績，罪不致當眾低頭，自貶身價。”而顧雛軍的博弈邏輯是：“你做得再好，總有不好的地方。不好的地方，就該亮出來，把主動權交給做老板的。”——也就是說，隻要你身上有虱子，即使你是猛虎，麵對園主“整風”時也不能說自己是猛虎，而應該“誠懇”地看到自己的不足，譬如像與人格鬥而落敗的阿Q一樣表態說：“我是蟲豸，好啵？”
此前一些人前人後威風八麵的人物在整風會上露了本相。譬如“聲淚俱下”、“捶胸頓足”、自言“罪孽深重”。——營銷人員的“嬌驕”二氣，自此殆消。一個曾在海爾做過工貿公司總經理、在科龍營銷係統又是最年輕的銷售部長的某先生想必最有感受，顧雛軍第一次巡視市場時兜頭問他：“你是哪兒畢業的？”，某先生說：“清華”。顧雛軍突然拉長臉，大聲說：“清華有什麼了不起？冰箱賣不出去，照樣下課！”
——客觀地說，顧雛軍對營銷係統人員的整風，最終對“實際銷量”的提升有多大好處很難界定。但“官職不大，架子不小”、習慣了與總部討價還價、分庭抗禮的各路諸侯自此端正了態度確是真的。——畢竟，不是每個經理都可以不假思索走出科龍而不愁前路的。顧雛軍當然看得到這一點，所以，他可以輕鬆自得地舉起鞭子。當被整風者夜以繼日“低頭”檢討時，不耽誤顧雛軍把“依雲”礦泉水一口一口地往喉嚨裏送。
而科龍的這支營銷隊伍曾經留下過什麼口碑呢？
——業界順口溜：“不賭不嫖，不做科龍空調”，“不亂不誆，不做容聲冰箱”。
——總部某銷售部長下省“視察”。分公司經理招待其到某高級夜總會找小姐，因其特別來勁，又擔心人生地不熟，便命令分公司經理在外通宵“站崗”，恭候其事畢，為其埋單。
——某分公司經理探知王國端（科龍前總裁）看市場次日將到自己轄區，於是連夜組織民工將辦公室粉飾一新，騙得王國端連誇其“精神風貌好”。
——某分公司售後主任長期把A類產品報廢，再串通當地銷售商，以B類價格發貨，個人從中漁利300萬。但銷售老總的處罰令居然無法執行，原因是該主任在集團總部有高層死保。最後該人離開科龍了事。
—— 徐鐵鋒從官場投身企業後，首先下令給每個銷售分公司購買桑塔那兩輛，冰箱、空調各一輛，但是，一共50多部桑塔那很快就成了50多個銷售經理的專用車，旅遊、泡妞氣派不少。出事保修報廢的車輛也不在少數。
——同城對手美的公司上馬冰箱項目時，大肆延攬科龍的技術人才，但是其高層對外宣稱：凡科龍出去的營銷人員，美的一個不要。
當然，凡事都有度。當顧雛軍屢屢以老板姿態強調員工的職業化進程時，員工對待企業、對待老板的方式自然也會越來越職業化。“誰給錢就給誰幹！老板叫我怎麼幹就怎麼幹！”如果你與科龍人走得足夠近，他就會告訴你這就是他們的真實心聲。
顧雛軍解決了社區就業問題不假，給當地政府納稅數字也可觀，但是心裏重視與顧老板有些“職業化”隔膜的員工，對顧雛軍強賣製冷劑給科龍，從中套現肥一己之私的行為，對某些地區科龍分公司與格林柯爾分公司兩塊牌子一套人馬的做法，實際上是早有警惕且抵觸的。2002年，當時堅決拒絕簽字購買製冷劑的原科龍高層相繼選擇辭職，而2005年，在顧氏對科龍的掌控風雨飄搖時，科龍員工終於有人揭竿而起，寫下《八問顧雛軍》的討顧檄文掛在網上，流傳甚廣，應者麂集。
功是功，過是過，一個對個人名利過於看重的人，怎麼掩飾，都會從衣袍底下，露出個“惡”字。惡人，可惡。
第三重矛盾
對國情和現有體製下的企業運營，顧雛軍希望超脫壞的因素，但實際又最迷戀壞的因素，譬如關係營銷。
他曾如此表述自己的原則：我不是政治家，我隻會做企業。家電是利潤微薄的產業，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去幹別的事，去防範本來不應該由我來防範的風險，那你就幹不好這個企業。
事實真的如此嗎？
舉例為證，顧雛軍收購揚州亞星之後，家鄉人（顧雛軍是揚州人）並沒有給他麵子，因為對顧雛軍的管理手段有異議，亞星的員工兩次集體鬧事，讓顧雛軍甚感沒趣。而揚州市政府主要官員失約新聞發布會，更讓顧雛軍怒火中燒。
而收購美菱，盡管出手比美的晚一步，但最終卻是顧雛軍得手。坊間消息說原因是顧拜訪的安徽省官員職權比美的的拜訪對象要高一級，所以臨時撬腳。
而據21世紀經濟報道最新披露，顧雛軍重返國內，攀援事業頂峰的第一塊基石——海南格林柯爾之所以成功，“在得到海南省政府部門的支持後，海南格林柯爾以迅猛之勢獨占海南市場。從海口到三亞，從機關單位到企事業單位，從出租車公司到賓館飯店，從商用製冷設備到空調，一場無氟替代工程在海南格林柯爾公司唱主角的情形下如火如荼地進行著。”這種政府支持形成壟斷性經營的直接成果是什麼呢？
據有關公告，在香港聯交所創業板上市的格林柯爾，2000年營業額3.64億元人民幣（替換氯氟化碳CFC製冷劑工程收入3.18億，銷售製冷劑4585萬），淨利2.69億元，2001年營業收入5.16億，毛利4.1億，淨利3.4億。但在隨後的幾個年度裏，由於強行進行製冷劑燒壞了很多出租車的發動機，遭到抵觸，以致格林柯爾的替換主營業務不斷減少，2002年到2004年營業額分別下降到3.21億元、1.07億元和1.848億元，淨利潤分別下降到8296萬、862萬和1662萬元。
該報道稱，現在，格林柯爾已經淡出海南人的視線。“在許多海南人的心中，仿佛就是做了一場夢般，醒來了，也讓它飄散了。”
顧雛軍也許真不喜歡陪政府官員吃飯，但是原因絕非他所強調的“因為我做好了企業，他們應該請我吃飯才對”，而是他找到了其他替代之道，“魔鬼”更加細節化，譬如陪官員的妻子打麻將、逛街，甚至幫其接送孩子上學。這些傳統的拉關係、走上層路線的一套，就是每一個格林柯爾公司業務員上崗時的必修課。
正如郎鹹平關注到的，顧雛軍收購的企業，都是地方政府急於出手的、經營困難的。但是這裏邊至少有三層意思：①地方政府急於出手，一般是指地方政府作為大股東，金雞取卵的好時機已經過去。②出手的前提是，由於企業實施MBO的機會基本沒有，企業原經營層的創業驅動力問題得不到解決，企業持續經營的基礎基本靠道德和良心維係，所以，企業倒閉或走向衰落是正常的，不改製卻能夠幸存下來卻是偶然的（壟斷性行業不在此列）。所以，地方政府出手套現既有響應“國退民進”政策的光彩，又可以把相關包袱甩掉，得到實惠，何樂不為？③就目前而言，中國企業在國內市場上競爭，誰比誰都沒有特別的取勝利器。所以，隻要在商業鏈上的某一細節比別人做得更好，就有可能獲得生存權利。譬如海爾的服務，萬科的細節關懷，格蘭仕的成本控製，TCL的守正出奇，網易的遊戲和短信服務，潘石屹的自我批評。事實上，隻要生產條件和市場基礎較好的企業，都有可能經過改善獲得某塊長板，而這塊長板，往往就是資本獵人的下注的籌碼。
以此而言，顧雛軍洞察中國國情的本領加上敢放手一搏的魄力，再加上通過“錢可通神”手段達至人際通融的技巧，正是他一度走紅國內企業界的主因。看看2004年10月進行的“科龍20年發展與中國企業改革路徑研討會”，主辦單位的幾個“國”字頭機構，張維迎、張文魁等十多位經濟界名流，以及最後把顧氏科龍捧成“中國企業改革路徑”“樣板”這種嚇人高度的結論，你不妨想象一下顧雛軍征服有思想的人、有影響力的人、意見領袖的能量是多麼驚人！相反，你也不妨想象那些所謂的有思想的人、有影響力的人、意見領袖們的立場和眼光是多麼地幼稚和迷登！經濟學家無疑是最會算賬的人，尤其是某些言商心切的經濟學名流，你敢說他不會因為被利蠱惑，反而成了最不會為自己算賬、為天下笑的愚妄之人？
你可以在某一個時間欺騙所有人，你也可以在所有時間欺騙一些人，但是你不可能在所有時間欺騙所有人。對於顧雛軍個人而言，也許仍可以為自己“和尚動得，我為什麼動不得”的出局遭際喊冤，但是一旦你苦苦追求成為公眾人物，你就必須讓自己曝曬在陽光地下的時間更多些。隻要你有驅之不散的陰影，被揪出隊列時就不必感慨自己命運的不公。即使你是顧雛軍，或比顧雛軍更牛、更狂的人。