國內二線企業 ★★★★★ ★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★
2004年普茨邁斯特的年度報告顯示，這家公司在全球市場上唯一出現銷售負增長的地區就是以中國為主的遠東地區。銷售額比上一年度下滑了大約1/3。年報中對此的解釋是中國中央政府對基礎建設的“冷卻政策”（cooling off）。而根據一些證券分析師的說法，當年國內混凝土機械市場的容量也確實有所收縮，但是幅度隻有5％左右。這說明高端的外資品牌在麵臨東道國收縮性經濟政策的時候遭受的打擊格外沉重。
事實上，同一年三一重工的混凝土機械產品雖然增幅有所放緩，但是由於采取了非常積極的營銷政策，所以從市場地位的角度來看，反而相對受益。它在拖泵和泵車市場的份額分別從2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。
全球市場表現
在全球市場上，兩家公司的相對市場地位則完全顛倒過來。
普茨邁斯特的全球市場占有率長期高達40％左右，而且90％以上的銷售收入來自於海外。2004年，歐洲（除德國以外）和北美市場的業績貢獻最大，占到總銷售額的大約3/4。而遠東、近東和“其它”（非洲等）市場的貢獻相對小。這一定程度上說明高質然而高價的“德國製造”在客戶對價格比較敏感的“新興市場”上競爭力相對弱。
三一重工在公司大約3年後開始國際化的嚐試。第一步是在香港成立子公司開展租賃業務。2000年初正式成立國際部，逐步推動出口。雖然最近幾年每年的出口額都在成倍地增長，但是絕對規模仍然不大。2004年的出口額為1400萬美元。2005年截止12月份達到2300萬美元。即使如此，占其公司總收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送機械市場的總占有率也大約在10％以內。
恰恰與普茨邁斯特相對應的是，三一目前主要的海外目標市場集中在印度、非洲、東歐等發展中地區。2005年三一重工最大的一個海外訂單——價值500萬美元的74台80C拖泵——來自於西非國家安哥拉。該國也是這一年所有中國工程機械廠商最熱衷的出口市場。
國際化還是全球化？
普茨邁斯特和三一重工都用了不太長的時間就成就了在各自本土市場上的冠軍地位，但是它們隨後所走的道路卻大相徑庭。
40多年來，普茨邁斯特一直堅持著非常典型的隱形冠軍式的戰略。第一個特征是聚焦，或者說聚焦基礎上的差異化。如前文所言，普茨邁斯特的產品線從未涉足過灰漿、混凝土機械以外的業務。而在這個領域裏，它一直保持著全球最傑出的技術和產品質量。閉式液壓係統、S管分配閥等技術都是由它首創。2004年末由《工程機械與維修》雜誌發起的一項“中國工程機械市場外資品牌調查報告”顯示，“普茨邁斯特在混凝土泵送領域的領先地位依然無人撼動，混凝土領域的調查對象幾乎全部選擇了普茨邁斯特。”甚至在三一、中聯等中國一流同行的企業培訓教材中，普茨邁斯特也是無法回避的一個名字。
第二個特征是全球化。早在1967年，普茨邁斯特在它的本土市場——德國市場就已經達到了40％的占有率，大致相當於目前三一重工在中國市場的水平。這個時候企業要想繼續保持比較快的成長，隻有兩個選擇——要麼進入新的領域，要麼向海外擴張。而對於決心聚焦利基市場的企業來說，海外是唯一方向。雖然在公司的編年史中我無法看出第一家海外分支機構成立於何時，但至少可以判斷出在1970年代初，普茨邁斯特已經擁有法國、英國、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整個企業對海外市場的依賴也在明顯地逐年增加。現在，德國以外的市場對普茨邁斯特總銷售額的貢獻已經達到了90％，而十年前這個比重還隻有60％。
與普茨邁斯特相比，三一重工進入混凝土機械這個領域的時候所麵臨的機遇和挑戰截然不同，而企業所憑借的優勢也不一樣。但是，當中國國內市場的份額上升到一定程度的時候，三一同樣需要尋找新的成長空間。國際化還是多元化？這是一個問題。與普茨邁斯特不同的是，在這個分水嶺上三一選擇了多元化。
1999年前後，三一的混凝土拖泵已經占到中國市場25％左右的占有率，基本上可以說是國內市場的冠軍了。此時，除了進一步開發高端產品——混凝土泵車之外，三一的決策者們開始瞄準了新的領域。過去5年當中，三一最重要的兩次多元化嚐試分別指向通訊產品市場和汽車市場。雖然這兩個市場的需求確實增長迅速，但是客觀的說，三一在這兩個領域的開拓到目前為止還不能算是成功。與它在混凝土機械市場的業績和地位完全不可同日而語。
2000年，投資8000萬元人民幣的三一光電子公司在北京成立，生產光纖通訊網絡所需的各種光器件。但是很快就發現銷售不如預期的理想，於是就在2002年，三一光電子公司更名為“三一通訊公司”，接下來又把產品重點轉向IP網絡設備。因為三一通訊不是三一的上市業務，我們無法找到公開的數據。但是據2005年初《IT經理世界》雜誌的報道，“三一通訊一直處在虧損的狀態”。
同樣就在2000年前後，三一對汽車產業產生了濃厚的興趣。由於國家對整車生產企業的牌照限製以及地方政府對“強勢企業”的支持，三一最後“圓夢”汽車業的方式頗有本章所說的“中國特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收購了湖南汽車製造有限公司、長沙汽車製造總廠，成立三一汽車製造有限公司成為“湖南省委、省政府重點支持生產重型汽車及底盤的龍頭企業”。在決策者們的設想中，這個事業部的主打產品是利潤豐厚的豪華大巴。但是此時的中國客車市場已經是龍爭虎鬥的局麵。隨後的兩年當中，三一的客車除了在省內由於得到政府支持而獲得一些訂單之外，其它市場鮮有斬獲。在2005年中，一度傳出了三一準備轉讓其汽車業務的消息。
需要指出的是，名義上進行這一係列非相關多元化投資的主體是三一重工的母公司——三一集團。但是因為三一重工自90年代中期以來一直是集團無可爭議的核心企業，貢獻了集團80％以上的銷售額和幾乎所有的利潤，而且兩家公司的戰略決策者幾乎完全是同一群人，甚至可以說是同一個人——集團董事長梁穩根先生，所以這段經曆大致可以視為一個混凝土機械行業的“隱形冠軍”多元化擴張的過程。
產品線延伸的方向
雖然我們說普茨邁斯特是高度聚焦的企業，但是這並不意味著它們隻有一個類型的產品。在普茨邁斯特集團的報表中，除了混凝土泵（泵車）貢獻了80％的銷售收入之外，還有20％左右的收入來自砂漿機械、高壓清洗設備以及“其它業務”等三個業務部門。但是顯而易見，這三個部門有關的產品和服務與公司長期積累的核心能力與資源息息相關。例如砂漿泵[砂漿與混凝土的區別在於不含粗骨料，可認為砂漿是混凝土的一種特例，也可稱為細骨料。]無論從所適用的技術還是從目標客戶來看都是大同小異，而普茨邁斯特生產的高壓清潔設備主要就是用來清洗凝固後的混凝土、砂漿的。所以即使我們要把這種產品線延伸的行為稱作“相關多元化”的話，那也是緊密圍繞企業核心資源的相關多元化。