東西部（中國）經濟研究院作為中國管理谘詢事業中的一員，我們不研究發生在身邊的中國企業的案例，而妄談國外的企業案例是不切實際的！中國企業的管理問題，依然要中國的管理者解決，現代管理之父彼得·德魯克先生深悉如此！德魯克認為，像中國這樣的發展中大國，很多東西可以引進，資金可以，機器可以，先進技術也可以，惟有一樣東西——“管理者”不能引進。作為生活在新疆的管理谘詢人，對於成長於新疆的德隆都不能分析透徹，何談再做其它企業的管理谘詢，實質上寫這本書的過程，也是個學習、梳理和總結的過程。我們的任務在於如何兼顧人性與理性、和諧與原則上的有效融合，創造形成適合中國國情的管理理論。
三
麵對跨國公司在技術、品牌和管理上的強大優勢，麵對國有企業在自然、社會等各種資源占有的壟斷權和優先權，麵對中國特有的宏觀環境和微觀文化傳統，中國式民營企業成功或失敗的基因是什麼？表現是怎樣？進而未來中國民營企業的成長空間在哪裏？我們為一個又一個倒下的中國式民營企業深感痛心，我們也為那些正在邁向成功的民營企業歡呼雀躍。在失敗和成功兩者之間起決定因素的是什麼？
“搞定”200餘家企業的首領，是唐萬新領導方式的一大特點。坊間所傳唐帶領部下捕魚的故事，證明唐具有天生的指揮欲和號召力。從朋友萬新——神秘萬新——新疆萬新——江湖萬新，200餘家德隆企業構成了唐的江湖，唐是為江湖首領，如宋江般忠義。有人的地方就有江湖，街頭巷尾是江湖，幫派之間是江湖，企業內部是江湖、企業之間是江湖。在江湖裏，當然就免不了有血雨腥風。江湖是由所謂的道義、幫派（係）、忠誠背叛、善惡構成。員工之間的“義”，經理人與員工之間的“義”、老板與經理人之間的“義”，同時又與忠誠、背叛對應。企業江湖中的幫派，即存在於企業內部，也存在企業外部，企業是以人和利益為基礎的，隻要有人和利益，就一定會存在幫派，同學，朋友，血緣，誌趣，都可以形成某一個幫派，有幫派，就有事實領袖，有一批追隨者。
唐萬新在德隆所扮演的就是這樣的江湖領袖，擁有一批忠實的追隨者，唯唐命是從。“老德隆人”和“新德隆人”劃分，“老戰士”的稱呼暗含著江湖德隆的真正啟示。德隆係是家族型企業、江湖型企業和公司治理型企業的綜合體。唐萬新是否在探索中國環境下新的民營企業的經營管理模式？這是唐萬新和一批做企業及研究企業之人的困惑。
受過正規教育的人骨子裏痛恨“家族企業”，而中外企業史證明家族企業效率高、管理成本低和長壽；“江湖企業”似乎不正點，但在中國有可能發展成為超級或規模型企業；如何整合家族型企業、江湖型企業和公司治理型企業，研發符合中國實情的企業管理工具，或許是破解中國式民營企業成長基因的切入點。
四
在第一版《解構德隆》三次印刷之後，我們又進行刪改和補充，形成第二版《解構德隆：唐萬新啟示錄》。德隆在金融、證券、法律、政府監管等多個方麵引發的爭論仍會繼續下去。詮釋事情的真相，不是目的，更重要的是激發更多的人，關注企業經營管理案例，不斷持續地進行追蹤研究，因為長於曆史經驗和成長教訓的案例研究遠勝於浮華背後的零散、倉促的企業經營管理“爆料”作品，更比盲目引進、照搬國外管理思想和工具有效的多。中國有的是記者、職業經理的記錄，往往在猜疑、內幕的閱讀“盛宴”中，雖有新鮮的材料、數據，卻難有係統、慎密的梳理和思考之下的中國本土企業經營管理案例。回顧這幾年來，充斥於中國圖書市場的財經圖書，大多帶著這樣的痕跡。
德隆已經倒下，但唐萬新還在。在中國的曆史進程中，常常是反複無間，生亦是死，死亦是重生，這種循環需要時間的觀察。通過對德隆的係統解構，能否從唐萬新身上找到中國式民營企業成功和失敗的基因，激發更多的人從事中國式經營管理案例研究，特別是加強中國本土民營企業經營管理的案例研究，研發中國“有效管理”的思想和工具，提升中國民營企業群管理水平，使之成為世界500強中一個中堅梯隊，構建中國國家戰略崛起的重要基礎，這便是我們出版《解構德隆》的緣由，以及十數年來深耕管理谘詢業的夙願！
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