第三章服務經濟的企業家價值革命 展望：未來企業特征
2009年，全球最賣座的電影是美國的3D影片《阿凡達》，它用數億美元投資和美輪美奐的表現手法，與全世界探討了一個人類未來的出路問題。盡管在這一年的奧斯卡評比中，《阿凡達》的導演輸給了他的前妻，未能問鼎最佳導演獎。但是，影片對於人類未來的擔憂，依然會給人們留下持久的思考。我曾經順著這樣一種情緒，去設想過“未來企業特征”的問題。我覺得這是一種非常必要的思考。因為，我們正處在一個創世紀的年代。對企業的重新定義，就顯得格外迫切與重要。而事實上，全球企業界曆時10年以上的對變革的推崇，說明大家正在進行這種重新定義的實踐。與企業的實踐相比，理論界的思考與工作滯後太多。即便已有一些分析研究，但這些研究囿於工業經濟時代的傳統理論，也顯得過於陳腐。創世紀的年代，需要我們進行一種顛覆性的創新思考。而這種創新思考能否有效展開，一個重要的前提條件是，我們能否根據今天的競爭演變和企業實踐，去發現某些規律，從而去定義未來企業。沒有必要編纂臆造，隻要認真總結那些創新企業的經營實踐，回答“未來企業特征”這個問題並不困難。隻有我們對這個問題有了明確答案之後，解決企業應當向哪個方向進行怎樣的變革這樣的問題，才能夠有的放矢。
那麼，未來企業特征會有哪些呢？我們需要尋找那些不同於工業經濟時代企業表現的特質。同時，這些特質在過去的競爭環境中可以不具普遍性。但是，在未來，這些特質應當成為普遍規律。那些在工業經濟時代，企業就具備並且未來還需要保持的企業特征，我們可以不去羅列，關鍵是要尋找到不同點。在我看來，這種特征主要表現在三個方麵：
未來企業特征的第一個方麵，是它們必須具備多重價值的創造能力。在長達數百年的工業經濟時代，絕大多數企業，依靠單純的產品價值能力，就能夠創造社會價值，獲得利潤。這種狀況就如本書前文所述，它是以短缺經濟為前提條件的。而在今天乃至未來，絕大多數企業能夠創造社會價值、獲得利潤的根本出路在於，它必須能夠創造三重價值。第一重價值是產品價值，這是必要價值。與工業經濟時代一樣，企業在這個部分的價值創造依賴的主要是技術與成本的掌握能力。消費者從產品價值中獲得功能性滿足，衡量與選擇這部分價值的尺子依舊是性價比。第二重價值是品牌價值，這是充分價值。消費者從中獲得榮耀與安全感。企業在這個部分的價值創造，主要依賴創新與堅持。因為創造這部分的價值需要差異，更需要積累。第三重價值是服務價值。對消費者而言，這個部分的價值主要是令他們感到關懷，並對企業產生信賴。冷靜思考，多重價值創造能力在工業經濟時代的企業實踐，我們很容易從那些廣受尊敬的企業裏找到答案。
問題在於，在競爭不充分的環境裏，即便不具備多重價值創造能力，絕大多數企業也仍然能夠依靠某一方麵的價值創造能力，來獲得利潤與發展。所以，多重價值創造能力隻是少數企業的追求，並不是企業生存的基本要求。而在過度競爭的今天與未來，多重價值創造能力將會是對大多數企業普遍的生存要求，隻有在少數非競爭性領域能夠例外。這是服務經濟時代與工業經濟時代的不同。
未來企業特征的第二個方麵，是企業都必須具備恒久目標設計與追求。哪怕是一家創業的公司，也需要具有遠大抱負和思考公司長期發展。在工業經濟時代，這會被視作不切實際的理想主義。在那樣一個競爭不充分的環境中，企業可以走一步看一步，可以摸著石頭過河。尤其對於大量中小企業以及創業公司來說，要它們具備恒久目標設計與追求，這種要求近乎苛刻。因為，工業經濟時代的習慣思維是，中小企業最大的優勢應該是靈活，“船小好掉頭”。它們可以在一個行業裏經營一些年，然後因為發現另外一個行業有更大機會，又轉向那個行業。中小企業自身把這種四處覓食的做法稱為業務轉型，旁觀者則稱之為“打一槍換一個地方”的遊擊隊作戰法。在20世紀90年代之前，大量的中國企業，都可以通過不斷發現機會，和不斷進行遊擊隊式的陣地轉移，從而增加自身的資本積累。即便連萬科集團此刻這樣的行業標杆企業，在它早期創業的時候，也曾經從事過電子產品、飼料之類的貿易業務。恒久目標設計與抱負，被理解為是大公司的必修課，因為它們“船大難掉頭”，隻有它們應該並且有資格在一個或多個行業長期堅守。