短缺經濟的海闊天空，為眾多中小企業甚至大企業的騰挪改變，提供了遊刃有餘的空間。我們甚至可以去設想傑克·韋爾奇再造通用電氣的那個過程，假如沒有20世紀80年代全球還存有的短缺經濟的最後一些機會，傑克·韋爾奇是否還能那麼成功地通過買進賣出旗下公司，從而實現業務轉型的進程？IBM與索尼公司的業務轉型，比通用電氣晚了十多年，代價與凶險程度比通用電氣要大許多。同樣，在今天，假如一家小企業在一個領域經營不成功，然後轉入另外一個領域，它會不會成功呢？
在短缺經濟時代，這種轉型成功的概率如果能夠達到50%，那麼今天與未來的這種轉型成功率也許就連10%都很難達到。所以，咬定青山不放鬆，明確企業長期的業務方向和商業追求，一定會是未來企業的普遍特征。小公司也需要大誌向。它們當然要有實事求是的態度，把眼前的各種戰術層麵的工作料理好，但同時還要進行長期的謀劃。埋頭拉車或者“隻見樹木，不見森林”的做法，在未來企業中，哪怕是想要完成創業積累，都將變得格外艱難。這就像證券市場，散戶通常難以賺錢，是因為他們習慣於短線思維、頻繁買賣和頻繁換股。事實上，從工業經濟時代後期開始，企業平均壽命明顯縮短的現象，已經說明具備恒久目標設計與追求對於企業生存與發展的重要。最新的統計表明，中國企業的平均壽命隻有三年半，其中根本性的原因恐怕也恰好佐證了這一點。
未來企業特征的第三個方麵，將會表現在資本與資源的聚集效應上。工業經濟時代的大部分時間裏，企業的資本特征是單一貨幣，同時表現出較強的獨立性。而由於過剩經濟導致的過度競爭，使得未來企業將越來越強烈地表現出多重資本相互作用的化合效應。這些資本包括貨幣資本、知識資本、情緒資本。這是因為服務經濟時代，消費者對企業多重價值創造的要求，使企業必須聚集多重資本。否則，企業無法滿足消費者需求。這也是為什麼現在的企業，會針對員工使用股權激勵的起因。正如貝因美，由於它致力於要成為最好的嬰童服務供應商，所以它要求自己的員工也必須“人人母嬰顧問，個個育嬰專家”。也因此，注定了貝因美員工的工作不僅是勞動價值，同時還必須具備資本價值。除去多重資本的特征之外，未來企業還需要具備協同性，能夠聚集資源。
短缺經濟時代，多數企業在謀求業務擴展和滿足消費者時，都習慣於以原有業務為核心，向上下遊延伸，拉長產業鏈條。遵循這樣的思維，麥當勞似乎應該進入糧食與飼養行業，耐克可能會做麵料，英特爾應該生產電腦。但這不是今天和未來企業應有的選擇。未來企業更好的選擇是，根據自己的定位，努力做到最好，做到窮盡。然後，那些企業需要具備的、能夠充實自己定位的又不應當直接投資的業務資源和技術資源，便成為企業的整合任務。直接投資拉長產業鏈條，從而實現企業擴張，是傳統工業經濟時期行之有效的企業規模增長之路。而未來企業的擴張之路則在於資本與資源的集聚能力。
稍加思考就會發現，以上這三個方麵的未來企業特征，在工業經濟時代後期，都已經是一些優秀企業的實踐。但是，我們缺乏係統的分析與認識。我思考這個問題的原因在於，有關服務經濟時代的公司革命是一個未來趨勢和任務的課題。因此，我必須能夠對未來競爭和未來企業的要求有所認識，有關企業家精神、商業模式、商業組織這三個方麵到底應當進行怎樣的變革，才是有的放矢。