第三章服務經濟的企業家價值革命 事業：企業家精神的動力
有兩幕情景在我腦海中始終不能忘卻。一個是十幾年前讀過的《父與子》，那本書是記錄IBM公司發展曆史的。作者是IBM公司第二代領導人小沃森。小沃森在描述他父親老沃森創建IBM的情景時說，IBM一開始的公司名稱是計算—製表—記錄公司，主要產品是咖啡研磨機和稱肉的磅秤。老沃森在構思一個宏大的商業計劃，但他對公司的名字不滿意，於是，就開始為公司起一個怎樣的名字而苦惱。終於有一天，他想到了“國際商業機器公司”這個名字，興奮不已。老沃森回到家裏，一進門就熱烈擁抱妻子，鄭重宣布自己有了一個偉大的商業夢想。這一幕情景在我記憶中，已經保留了十幾年。有的時候我會覺得，也許就從那一刻起，老沃森就給他自己創辦的這家企業，植入了未來也許能夠走向偉大的基因，盡管創業之初的IBM不過是生產商品秤的小企業。第二件事情是1987年，進入浙江大學攻讀第二學位的謝宏，對嬰幼兒的認知、意識、語言形成過程產生研究興趣，並在就學期間形成了後來成為“貝因美成功生養教”係統理論的雛形。出生教師家庭的謝宏，1980年以15歲的弱冠年齡考入杭州商學院，1984年畢業留校，從事食品安全與教育行政工作。我猜想，教師家庭、15歲讀大學、學習食品安全專業，這三件事對謝宏此後一生的走向，可能都具有根本性的影響。他1989年開始研究符合中國兒童生理特征要求的嬰兒速食營養米粉，並於1991年底取得成功。1992年，他辭去大學工作，開始自己的貝因美創業之路。很多年之後，謝宏經常會不無自豪地說自己有兩個孩子，一個是貝因美，另外一個是他的小女兒安妮。有的時候，我會想象謝宏懷揣著他的理想，走進杭州郊區餘杭那個停產多年、破敗不堪的鄉鎮餅幹廠的樣子。那時候，謝宏27歲。
我常常會把這一幕，和老沃森的那一幕聯係起來。為什麼呢？我總覺得這才是一種做事業的情景。這使得他們在此後漫漫長路中，始終能夠堅守自己的事業目標。IBM在它近百年的曆史中，經曆過數次業務轉型，從商用秤到財務用打孔機，從打孔機到計算機、服務器，又從計算機進入到IT服務。並且，IBM認為它目前進行的，是一項“共建智慧地球”的崇高事業。在這個不斷轉型創新的過程中，它堅守不變的是“商用”兩個字，即始終將它的目標消費群規定為團體客戶。設想一下，近百年的時間裏，心無旁騖地堅守一項事業，這過程中一定會經曆諸多誘惑與挫折。也因此，這種堅守對於企業而言就彌足珍貴。我們可以去對所有歐美、亞洲乃至中國的前100位大公司作一個粗略統計，長期堅守業務方向的公司將占到2/3以上。謝宏創建的貝因美也表現出這樣的特質。
假如沒有一種對事業的信念，以及對這一信念的傳承，這種堅守是不可能的。於是，我們需要思索的問題是：服務經濟時代的企業家精神內涵有什麼改變？怎樣重新認識企業家價值？在已經過去的時代，企業界、理論界似乎不再關心這個問題。或者是我們認為權威的熊彼特、德魯克這些大師們，已經對這個問題給出了經典答案。現實真如這些經典理論嗎？現有管理理論中，有關企業家精神內涵共識性的觀點，基本集中於創新精神與組織構建這兩個方麵。應該說，這是對以產品價值為主要特點的工業經濟時代十分精辟的總結。但是，當服務經濟時代到來，當社會與消費者對企業價值，產生了超出產品價值的更高要求之後，企業家精神內涵會發生哪些變化呢？謝宏有關行業領袖的那個評價公式，對我有一定啟發：行業領袖＝從善如流＋得道成功＋德行天下。雖然，謝宏試圖定義的是少數行業領袖的企業標準，似乎與大多數企業無關。問題是，今天的優秀企業標準，在未來很有可能會成為大多數企業的普遍標準。我與謝宏討論過在企業經營這樣一個商業命題中，應該怎樣認識從善如流和得道成功。謝宏用他一貫的語氣說：“經濟背後有文化，文化背後有道德。”的確，從善如流涉及一家企業的公司哲學。而不可否認的是，任何一家企業的公司哲學，其源頭便在於它的企業家精神。
從服務經濟對企業家的要求而言，企業管理理論中已有的對企業家精神的論述，第一個大的局限在於，更多的時候我們是從創造財富的出發點，去發現和認識企業家特質並形成結論。在工業經濟時代，根據企業發展的不同階段，企業家經營企業的目的與目標，會表現出這樣一個進化過程：賺錢（創業期）→規模（成長期）→持續與受人尊敬（成熟期）。在每一個階段，都有多數企業倒下，也有少數企業成功。企業家精神與境界，也是在這樣一個過程中升華和對企業產生作用的。不可否認的是，財富動機在其中具有根本性作用。而隨著服務經濟時代的到來，競爭導致企業發展不再是這樣一個機械的過程，它要求企業一開始就要把賺錢與受人尊敬聯係在一起。否則，由財務動機開始，不一定能夠賺到錢。正如中國那句老話：“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”在服務經濟時代，至少對企業家而言，已經不太能夠做到嚴格的階段區分：社會價值與企業利潤相隨相伴，很難做到鮮明的劃分。
由此可見，事業追求成為企業家精神的核心支柱。以創造財富為支點的工業經濟時代的企業家精神，要求把機會、成本、技術和策略這些工作置於最優先的位置。當然，企業家也會關心組織變革，從而使得上述業務層麵的工作順利開展。這些工作最終的結果，是獲得良好的企業價格（利潤與市值）。大多數企業家在為價格工作。20世紀初，福特汽車致力於為廣大國民造汽車。那時候的福特是有理想的。但是，半個世紀之後，我們很難再看到這種理想。為什麼呢？福特在造國民汽車的時候，汽車是稀缺產品，不存在競爭。因此，福特還可以很從容，還可以有理想。而當汽車行業嚴重競爭過度以後，企業所有的工作都圍繞利潤進行，理想不再重要。就連豐田公司這樣一向以品質精良著稱的企業，也會因為“刹車門”事件而召回了近千萬輛汽車。企業要增加利潤，要麼是降低成本，要麼是規模擴張。今天，絕大多數企業的運行最核心的特質，是致力於把自己打造成財富機器。