顯然，事業導向成了謝宏最根本的動力。財富導向則處於次要的位置。我們不能說某個人注定是為某項事業而生的，那過於宿命。但一個人的命運，注定會讓他形成特有的價值觀。然後，這種價值觀會在他人生道路的一些重大抉擇上產生決定性作用。那麼，以事業導向為動力的企業家精神，對企業發展的價值會有哪些呢？尤其是在服務經濟時代的競爭環境中，我們是否需要進行一些必要的調整與改變？
我理解，以事業導向為動力的企業家精神，對企業的價值會表現在三個方麵。第一個方麵是忠於顧客價值與社會責任。三聚氰胺超標事件與豐田“刹車門”事件的發生，說到底是企業對利潤與規模的追求，導致忽略甚至漠視顧客價值與社會責任。我們有理由相信，以財務導向為動力的所謂企業家精神（我更願意將它理解為財閥精神）所發動的企業創新，以及德魯克提到過的“冒險”行動，對社會可能會是一種巨大的災難。華爾街金融企業的金融產品創新與金融危機的關係，“公司＋農戶”的奶源基地模式與三聚氰胺的關係，都已經充分表明了這一點。隻有那些忠於顧客價值與社會責任的企業，才會舍得為此投入，並以此為企業創新活動開展的原則，才會有商業道德的擔當而不至於迷失與瘋狂。哪怕是置身於一時的價值觀混沌的競爭環境，需要企業甘於寂寞，這些企業也能夠泰然處之。而以事業導向為核心的企業家精神，無疑是企業堅持忠於顧客價值與社會責任的強大的道德支柱。沒有這樣的道德支撐，一個企業根本不會贏得未來。
以事業導向為動力的企業家精神，對於企業價值第二個方麵的表現，表現在資源整合上，尤其是在人力資源的整合方麵。中國有兩句老話，在這個方麵應當能有啟發。一句是“財散人聚，財聚人散”，另一句是“道不同，不相為謀”。以往，我們習慣於把這兩句話分開來理解，一句理解為財富處理哲學，另一句理解為理想與價值觀作用。其實，把兩句話聯係起來作一種係統理解，也許更為深刻。第一句話我們可以理解為，以財富導向為核心的企業家精神將失去人心基礎。第二句話我們可以理解為，隻有以事業導向為動力的企業家精神才可能聚集人才。我注意到，隻有18年曆史的貝因美有兩件典型的事例對這一觀點有所支持。第一件事情發生在1997年。謝宏在這一年針對配方米粉進行了比較激進的固定資產投資。同時，又由於貝因美嬰兒營養速食米粉持續幾年的業績增長，已經成功打破了亨氏、雀巢兩大食品巨頭壟斷中國嬰兒米粉市場的企圖，從而使得兩大巨頭加大了市場投入。一時間，貝因美的現金流出現了很大困難。員工團隊不僅10個月沒領工資，還有很多人把家裏的儲蓄投資到公司中。供應商裏一些債主甚至由討債自願變成了債權轉股權，當起貝因美的小股東。第二件事情是2009年，中金公司、中國平安、中信、光大這4家中國投資行業巨頭集體入股貝因美。這是發生在三聚氰胺超標事件塵埃未落之際的事情。幾大巨頭當然要作盡職調查，要看財務報表和評估貝因美的商業模式。但我相信，無論是1997年經營困難時員工與供應商的選擇，還是2009年四大巨頭企業的入股，貝因美有此魅力的深層次原因中，有一項就是貝因美這家企業近乎於宗教式狂熱的以事業導向為動力的企業家精神。
以事業導向為動力的企業家精神，對於企業的價值表現在第三個方麵，是它可以複製。服務經濟對企業的價值要求，決定了企業必須具備一種係統和持續的價值創造能力。創建於1886年的美國製藥企業—強生公司就以“減輕病痛”為企業理想，並明確理想重於利潤。1908年，它的創始人羅伯特·伍德·約翰遜，進一步把這個企業理想發展成為一種公司哲學，並明確了服務顧客和關心員工優先於股東利益的策略。而在1943年，強生的第二代領導人小羅伯特·約翰遜，繼續深化強生公司的五種責任，而對股東利益的責任被放在第五種（最後）。強生的這種企業理想和公司哲學，為它的規模化與持續發展奠定了基礎。
事實上，一家有價值的企業必定要完成兩個複製。第一個是完成企業家精神的複製，從一種相對個人意誌複製成為絕大多數員工認同的公司哲學。因為，員工是價值的共同創造者，他們需要有共同的理想與價值觀。在服務經濟時代，這種要求會比工業經濟時代更加嚴格。因為，短缺經濟環境下，單一產品價值的創造過程相對簡單。社會以及顧客，對企業提供價值的要求容易滿足。而在服務經濟時代的過剩環境中，企業價值創造的過程變得十分複雜，需要員工用心工作。理想和價值觀就尤其重要。第二個是要延續公司發展的傳承，這是更為複雜艱難的複製過程。因為，企業既要保證不因時空轉移而使得企業價值觀偏移或魂不附體，還要能夠與時俱進保持創新。
總之，以財務導向為核心的企業家精神，在工業經濟時代就已經顯現出它對企業的價值局限，而進入服務經濟時代，則會更加舉步維艱。而這也恰恰是今天大量中國企業所必須進行的公司價值革命。否則，我們不僅無法完成中國創造的任務，甚至無法解決企業平均壽命3.5年的問題。