第三章服務經濟的企業家價值革命 組織：企業家精神的靈魂
我一直在思考一個問題：在企業家精神的內涵中，組織使命感是否應該成為第二個重要的內容？在工業經濟時代早期，人們受馬克思《資本論》的影響，把企業家與企業主（資本家）等同一致。這種影響持續了上百年。即便德魯克老先生在涉及組織問題時，也隻是認為企業是企業家工作的平台。但是，在現代企業未來發展和競爭中，有兩個涉及到的組織問題會對企業家精神形成嚴峻挑戰。第一個問題是：服務經濟對企業多重價值創造能力的要求，使得企業員工必須保持著對企業很高的忠誠度。這種對組織的忠誠度與前文討論到的事業忠誠度，兩者之間的區別在於，事業忠誠度表現出來的，是一種信念與追求，回答的是一家企業為什麼存在和發展的問題。而組織忠誠度表現出來的，則是一種意識與行為，對於企業家與員工團隊來說，它提供了工作的動力。其回答的，是企業為了自身理想與使命，應該怎樣存在的問題，這其中涉及包括企業家在內的所有員工的意識與行為，尤其是企業家的組織忠誠度。在中國，大多數企業通常會認為，組織忠誠度是員工層麵的問題。而由於企業家與企業天然的血肉相連關係，我們會理所當然地忽略掉他們的組織忠誠度。這與我們的文化傳統有關係。我們遵從著馬克思“企業家即企業主”的認識邏輯，繼承著封建文化“管理者治人”的思維，所以會忽略企業家的組織忠誠度。
從文化與製度兩個方麵去認識，這顯然是中國企業與西方企業的巨大差距，同時，這種差距也從根本上遏製了我們的創造力。企業家的組織使命感如何，直接影響著組織的創建與維護。而這種創建與維護又直接影響到企業創造價值能力的強弱。
那麼，作為企業家精神層麵的組織使命感，它會表現出哪些特質呢？在過去的10年中，我觀察和分析過中國百名以上的企業家。同時，也帶著這個命題與上百名企業家作過討論與交流。多數人表示，之前他們沒有認真想過這件事情。在經過討論以後，我們一致的答案是：科學、民主、紀律。大家認為這六個字應該成為企業家組織使命感的核心特征。同時，同意這個答案的大多數人都認為，自己還沒有在這三個方麵做好。我們還一同尋找，是哪些東西妨礙企業家在組織使命感方麵的正確表現？結果，我們獲得了這樣一些認識。
一是企業所有者的地位導致企業家淩駕於組織之上，這是一種地地道道的企業主意識。懷有這種意識的人，還遠沒有資格被定義為人們尊重的那種企業家。在這類人的意識中，會時刻認為企業是自己的。因此，他們可以不受約束，為所欲為。中國有相當數量的民營企業老板在抱怨自己的員工不夠敬業，表現出一種消極的“打工文化”。這些老板拚力采取薪酬、股權的激勵方法，也在企業內部大力倡導企業文化建設，但看起來對“打工文化”的改變，依然收效甚微。這其中的關鍵原因，是老板本人的企業主意識沒有改變。當老板的企業主意識不能改變的時候，這家企業所有人的意識與行為，都注定隻會是雇員。這是他們無奈的選擇。我們民族深厚的封建文化傳統，有時候會使得老板自覺不自覺之中，很樂於享受當家長甚至是當統治者的感覺。在這樣一種狀態下，民主其實就是一個奢望。它必然受到致命的扼殺。而一旦一家企業的民主精神無法建立，那麼，它聚集人才並且令人才能夠有所作為的能力，都是十分有限的。最終，這家企業創造價值的能力，也將是十分有限的。
很多年以前，個別外國學者將中國定義為一個無法組織起來的民族。台灣學者柏楊先生，對中華民族的組織性也有過痛心疾首的批判。中國企業相比於西方企業，技術、資金、管理的差距，固然都是其需要麵對的艱苦挑戰。但是，真正巨大的挑戰，是中國企業的組織精神。因為，隻要中國企業不能創建先進的組織，所有上述挑戰，就都不可能贏得勝算。而企業的組織精神、企業家的組織使命感和民主意識，無疑都是至關重要的。中國企業家在中國改革開放的30年間，以他們的勤奮和堅忍，為中國擺脫貧窮作出了卓越貢獻，他們是令人尊敬的。但是，與絕大多數中國人一樣，他們身上也不可避免地會存有封建文化的傳統烙印。在服務經濟時代要求企業必須具備多重價值創造能力的時候，企業家民主精神的缺失，會使得企業與時代的要求格格不入，從而落伍。這是他們麵對的最大挑戰。一些人認為，如何製約企業家淩駕於組織，是一個現代企業製度或者也叫公司治理結構問題。這種認識放在純粹組織角度去判斷，當然毫無疑問是對的。但如果更深刻一些去分析，我仍然願意將它歸結為一個文化問題。事實上，企業家精神的組織使命感，對一家企業民主精神的創建與維護，是現代企業製度能夠順利構建和得到維護的基礎。
我們討論的第二個問題，涉及企業家組織使命感中的科學精神。應當看到，企業家是一個經驗豐富、嗅覺靈敏和敢於承擔責任的特殊群體。叛逆與創新的本能，有時會使他們產生許多超出常規的思維與舉動。他們是精英群體，所以在很多時候，常人不能夠理解他們。然後，企業家們特別願意接受人們說他們孤獨。但是，經營企業的業績，以及大量的決策管理經驗，也許會使他們自以為是，會讓他們走向對經驗的迷信。然後，他們會違背規律。所謂科學精神，究其根本是實事求是、尊重規律。什麼是規律呢？譬如用人之道：企業要用能人，這會是所有企業家的共識。但怎樣用能人呢？有的企業家依賴能人，也有人依靠但不依賴。顯然是後一種做法，對企業更負責任，也尊重了企業持續發展的規律。還有，企業不能夠僅僅滿足於對人才的使用。它還必須育人，必須是人才工廠。這也是規律。我們很難相信，一家不具備育人功能的企業會人才濟濟。同樣，我們也就無法期待這樣的企業，會具備很強的多重價值創造能力。