第三章服務經濟的企業家價值革命 踐行：建立公司哲學的唯一道路
到貝因美嬰童生活館去體驗嬰童服務的客人，離開之前都會得到幾本知識手冊，大多是有關育兒知識，以及怎樣培養冠軍寶貝的。其中，有一本特別的日記體印刷手冊，格外引人關注。這本手冊的主人公是謝宏的太太和他3歲多的寶貝女兒安妮。手冊的第一張照片，是謝宏太太懷孕挺著大肚子的樣子。之後，是一張張記錄著小安妮各種幸福情景的照片。每張照片的旁邊，都配以簡潔優美的文字，反映出這個美麗小天使生命的軌跡。我不知道別人在看到這本手冊時，會有怎樣的認識。我自己最初的感覺並不好，因為，在我看來，這畢竟是企業的商業活動。為什麼要把家人卷進來呢？後來，我婉轉地向謝宏表達過我的不解。謝宏很坦然地說：“我是因為有了成功生養教這一套研究成果而創業的。安妮是我的女兒，我當然會將這套體係用在她身上。因為我希望她有一個很好的人生。”至於手冊，別人可能覺得商業，但謝宏認為，這隻是與其他為人父母的朋友一種有益的分享。同時，生活中安妮的食品、用品、玩具，隻要貝因美公司擁有的，謝宏一定不會去選擇其他品牌，安妮是貝因美最忠誠的消費者。我想，這種選擇當然表達了謝宏的自信。而這之外，是否還有一些“己所不欲，勿施於人”的意味呢？如果確有這樣的意味，那麼最重要的首先不是對消費者的感染，而是謝宏通過自己的身體力行，把他對貝因美事業的忠誠，傳達給了貝因美的全體員工。這樣的傳達，使得員工對自己從事的工作與公司使命堅信不疑。直到拿到謝宏太太和女兒安妮那本小冊子後很久，我才得出這樣的結論。有幾位去過貝因美的朋友都說，貝因美的員工身上那種工作熱情近乎於宗教式的狂熱。朋友們不理解。其實，無論是那些跨國公司還是中國的優秀企業，員工對工作的忠誠是它們共同的特征。而建立這種忠誠的源頭之一，來自於企業家對自己事業使命的踐行。
在貝因美18年的曆史中， 謝宏對嬰童事業的堅守麵臨過幾次重大考驗。第一次是1995年，貝因美嬰幼兒配方米粉經過3年努力，以每年翻番的速度迅速在華東、華南市場占有了相當份額，企業資產也由創業之初的200多萬元積累到3 000萬元。這使得幾大跨國巨頭企業亨氏、雀巢深感意外。嬰幼兒米粉在中國是一個相對空白和規模不大的市場，跨國公司對於這個市場的戰略目標是壟斷性占有。它們沒有想到，貝因美這樣一家資金匱乏的民營小公司，短短3年便會成為中國嬰幼兒米粉市場的攪局者。一家跨國公司甚至在它1995年的年度報告中，明確把貝因美列為中國市場的“第一號對手”。接下來，亨氏投入鋪天蓋地的嬰幼兒米粉廣告。就連從來不為嬰幼兒米粉投入廣告的雀巢集團也隨之跟上。這是一場針對貝因美的不約而同的競爭反應。謝宏承認，自己沒料到跨國公司的反應會這麼早和這麼強烈。他也知道，這樣的市場投入，對於勢大財雄的跨國公司而言，不過是九牛一毛；但對於貝因美，卻近乎於一種黑雲壓城般的窒息。說白了，貝因美傾家蕩產的那點家底，連人家的廣告費都不夠。在巨大的外患麵前，謝宏沒想過要撤出嬰幼兒米粉市場。在別人看來，貝因美現在還有3 000萬元資產，隨便去幹些別的生意也能掙錢，沒必要與跨國公司正麵交鋒，搞得有可能血本無歸。但是，謝宏不這麼想。嬰童產業是他的理想，如果撤出了，這輩子賺不賺錢謝宏都不會快樂。文質彬彬的謝宏，因為自己的理想，在巨大的壓迫下，反而變得像一名鬥士。他不僅不退縮，反而決定把公司家底全部押上，再加上銀行貸款，投資了一條年產1.5萬噸的米粉生產線。這在當時已經是中國華東地區最大的生產線了。謝宏在企業內部說，貝因美打不死，就是要成為“米粉帝國”。生產線於1996年開始投產，但是，謝宏承認，自己其實是犯了一個堂吉訶德式的錯誤。貝因美需要擴大米粉產能，但不是在那樣一個時間節點去作那樣一個賭博式的大動作。他承認那是一種負氣狀態下的拚命。因為，這之後貝因美經曆了巨大的資金困難。1997年，全公司10個月沒錢發工資，債主紛紛來堵門。