這是讓謝宏可能迷失、可能放棄嬰童事業的第一個事件。他犯了理想主義冒進的錯誤，在強敵壓境、公司實力弱小的情況下，孤注一擲地擴大產能。但他沒有犯逃跑的錯誤。福禍相倚，謝宏的錯誤也向員工傳達了兩層信息。第一層信息是，貝因美追求嬰童事業的理想是不可改變的。第二層信息是，貝因美充滿必勝的信念。我相信，德魯克早年也一定是看到和分析過通用汽車這類美國公司的許多冒險舉措，所以，他會將冒險精神作為企業家精神的一個構成去理解。但是，溯其根源，這種冒險的背後，必須有一種事業信念作為支撐。這也是我之所以認為馬克斯·韋伯對於企業家精神內涵認識更為深刻的原因。迄今為止，謝宏在公眾和朋友們的眼裏，依舊是一個溫和的文人形象。有時候，不熟悉的人會誤認為他是一名教師或者醫生。這麼一個人，幹出那麼一件打不死壓不垮的事情，注定感染整個貝因美的員工隊伍。他們會堅信嬰童產業是一種事業，而且他們堅信自己會贏。我接觸到的貝因美員工，無一例外表現出表麵溫和、內心狂野的特征。表麵溫和是指待人接物彬彬有禮；內心狂野是指他們的鬥誌，和絕對相信自己的公司會成為或者已經是最好的。國內諸如聯想、中國平安、阿裏巴巴這樣一些優秀企業，也都表現出這種特質。我們不能夠以淺薄的自戀去定義這種現象。也許這就是優秀企業必須具備的。因為，人們需要相信自己的追求是偉大的，這樣才能夠支撐他們創造出卓越的價值。有一點可以確定，一家公司的企業哲學，絕不能夠靠說教就能夠讓人深信不疑。它必須通過經營管理實踐，通過許許多多的細節和一些重大決策的處理，點點滴滴積累，最終成為這家企業的DNA。
第二次重大事件，是2001年貝因美向市場正式推出高端嬰幼兒配方奶粉。在這之前，中國的嬰幼兒奶粉市場，尤其是一二線城市市場，基本是洋品牌一統天下的局麵。在北京、上海、深圳這些城市的商場、超市的嬰幼兒食品專櫃，人們幾乎見不到國產品牌的嬰幼兒奶粉，隻有清一色的雀巢、亨氏。寥寥無幾的幾個國產品牌嬰幼兒奶粉，隻能夠以很低的價格占領低端市場。部分中國本土企業作過進入高端市場的努力，但無一例外都铩羽而歸。這其中的原因，主要是嬰幼兒奶粉對安全、營養、技術、品牌的要求，對企業綜合能力的考驗十分嚴格。2000年前後，我曾與伊利集團前任董事長鄭俊懷多次討論伊利集團要不要進入，以及怎樣進入嬰幼兒奶粉市場的問題。我們還就這一問題，與麥肯錫、羅蘭貝格的谘詢專家共同討論。我能夠感覺到當時伊利集團在這一挑戰麵前的猶豫。後來很長時間，它都沒有進入這一領域。類似問題同樣考驗著貝因美。並且，按一般常規理解，貝因美的規模實力與伊利這類行業龍頭完全不能相提並論。伊利的猶豫也可以是貝因美的畏懼。
畏懼之外，如果單純從財務導向出發，貝因美同時麵對著一個誘惑：液態奶。從1999年開始，直到21世紀前幾年，中國乳製品行業達成的共識是：得液態奶者得天下。這是因為，液態奶的消費群體不分男女老幼，全員皆可；其次是一日三餐，可以每天一斤奶。蒙牛廣告語就有過“每天一斤奶，強壯中國人”。消費群體龐大及消費頻率快，使得液態奶市場需求巨大，並且成長空間巨大。在那些年裏，中國企業爭先恐後擴大液態奶產能，農村鄉鎮到處興辦奶牛場。投資液態奶以及上下遊任何一個環節，被當時很多人當做一個新的淘金行業。在1998年伊利董事長鄭俊懷與牛根生（當時任伊利集團主管經營副總裁）為“做中國牛奶大王”，還是“做世界冰激淩大王”產生尖銳分歧的時候，我的一些谘詢師同事，為伊利集團進行過中國液態奶市場未來10年的趨勢分析，並建議伊利把成為“中國牛奶大王”作為自己的戰略定位。而在此之前，伊利集團的核心業務是冷飲。液態奶完全是一個傳統產品。而這個產品在中國以一種創新思維進行大規模的市場培育，伊利集團是先行者。