謝宏承認，嬰幼兒奶粉由於是細分市場，相比於液態奶隻有一個很小的市場規模。但這絲毫沒有使貝因美垂涎液態奶，而產生哪怕一星半點的戰略動搖。謝宏說：“貝因美從誕生那一刻開始就是顧客導向的，也就是說，隻為中國的嬰童做事情。我們做什麼產品和不做什麼產品，第一個原則就是這個產品必須是服務嬰童的。液態奶賺錢，規模成長快，企業財務收益好，明星效應大，誰都可以心動。但貝因美不能心動。因為，0~12歲的嬰幼兒的主要食品，不是液態奶而是奶粉。”
謝宏認為，“得液態奶得天下”是完全業務導向的企業認識，它也是正確的。但貝因美是顧客導向的企業，從當時貝因美的角度思考，也可以認為“得奶粉者得天下”。因為在嬰童用品中，食品是最重要的；而食品當中，奶粉是最主要的。謝宏坦承，這些都隻是不同的企業，根據自身的情況作出的不同的戰略判斷。其實，得什麼都得不了天下。古人說得好：“得民心者得天下。”企業“得顧客者得天下”。
沒有為液態奶的利誘所動，可以視做謝宏對他嬰童事業的堅守。這意味著，貝因美同時也要承受企業規模增長速度平緩的寂寞。因為，奶粉市場規模遠不及液態奶市場規模巨大。而進入嬰幼兒奶粉市場，必須懷有的敬畏之心和無所畏懼則可能是另外一種堅守。敬畏之心來自兩層：一是民以食為天，而食品中尤以嬰童為重，良心行業戰戰兢兢，怎麼用詞、怎麼高標準約束自己都不過分；二是對亨氏、雀巢這樣有百年曆史的跨國公司，也要心存敬佩，向人家學習。無所畏懼對於謝宏而言是兩件事：第一，嬰童事業是不可放棄的，所以奶粉是必須推出的，晚推不如早推；第二，嬰童事業是不可放棄的，貝因美的奶粉必須走高端路線，這是貝因美的商業模式決定的。價格略低於國外品牌、遠高於國內品牌的貝因美，企業利潤率不超過8%。其原因在於，除奶粉本身涉及的安全與技術的投資不可節省之外，他們還為嬰幼兒發育與教育進行了大量投入，實踐他們的“嬰童強，中國強”計劃，而這部分的投入全部來自產品利潤。嬰幼兒配方奶粉進入高端市場，是貝因美嬰童事業十分重要的一步。在外人看來，這隻是一家企業很正常的業務舉措，而對於貝因美則不盡然。它給全體員工傳達的是，貝因美又向自己的事業目標前進了一步，這是貝因美的事業精神。
我考察過北歐的愛立信和嘉士伯公司，它們在上百年的曆史中都始終堅持做好一件事。愛立信做了上百年電信。在它的博物館裏，我們能看到最原始的電話機和與中國大清政府簽訂的采購合同。嘉士伯則做了上百年啤酒。另外一個值得思考的例子是IBM的個人計算機業務。IBM曾經是全球計算機行業的翹楚，這項業務為它贏得了“藍色巨人”的讚譽。從20世紀90年代中期開始，計算機日漸小型化和價格低廉化，這使得計算機目標消費群從過去半個世紀的公司客戶，轉向以個人客戶為主。全球計算機行業都在主動適應這一變化，產品策略、服務策略轉向為個人消費者服務。而IBM向公司客戶提供產品的公司宗旨，已經堅守了半個多世紀，它怎麼辦？在個人計算機業務方麵，IBM沒有改變為公司客戶服務的方向，它也因此開始承受漫長的虧損狀態。另外一方麵，它全力以赴進入IT服務領域，繼續為它的公司客戶提供被稱為“智慧產業”的增值服務。
愛立信、嘉士伯、IBM這些例子給我們的啟發是，一家有使命感的企業，它不一定非要保持對某項業務、某項產品的忠誠，因為技術革命能夠改變很多東西，甚至結束一些產品的市場壽命；但是，企業必須保持為目標顧客創造價值的忠誠。愛立信、嘉士伯對業務方向的堅守，以及IBM業務方向的改變，背後的共同點都在於對目標顧客的忠誠。而企業家非常重要的責任，是必須通過這樣一些重大經營管理決策，把事業導向的企業使命傳達給所有員工，從而確保企業家精神由最初的個人精神逐漸轉變為企業精神。