所有上述這些跨界的例子給予我們的啟發，絕不僅僅在產品與業務創新這個層麵上。最為重要和根本的啟示是，隨著工業經濟的不斷進步所帶來的商品豐富，以賣方市場為主流導向的工業經濟時代已經結束。取而代之的，是服務經濟時代的到來。而服務經濟多重價值的競爭要求，使得眾多企業必須從商業模式上進行巨大的變革，才有可能使自己成為能夠滿足顧客要求的價值創造機器。但是，我們沒必要去全盤否定工業經濟時代企業在商業模式方麵的創新實踐。事實上，它們在以下兩個方麵的貢獻，為服務經濟時代的到來和未來的發展奠定了牢固的基石。
一個方麵是，它們在產品供應方麵的不斷努力，促成了供需關係的改變，使人類社會由短缺經濟走向過剩經濟，從而催生了服務經濟時代的到來。另一個方麵是，當過剩經濟出現之際，基於創造價值的企業本能，它們已經開始在商業模式創新問題上有了良好的開端和實踐。否則，我們就不會有諸如商業MALL、SUV以及瑞士鍾表這樣一些可資借鑒的案例。今天，我們要做的事，是去總結和分析它們的實踐，盡一切努力尋找規律，從而預見未來。
我認真思考過一些同行有關商業模式的分析文章和結論，他們的分析中一個非常重要的誤區在於，他們還是難以擺脫工業經濟對我們的思維束縛。大多數人還是從贏利模式這個原點，去思考和定義商業模式是什麼東西。這就注定了我們的努力越多，謬誤也就越大。因為，以贏利模式為原點思考的商業模式，無論怎樣定義，依舊會是股東利益、企業利潤第一。這仍然是在固守工業經濟時代早期的商業邏輯，去思考服務經濟時代的問題，這往往徒勞無益。工業經濟是強調供應的經濟。它的邏輯是消費者能夠支付合適的價格，然後才能夠獲得需要的產品或服務。服務經濟是強調需求的經濟，它的邏輯是企業必須先創造出好的產品或服務，然後才能夠獲得消費者的購買。這不僅僅是一個主動與被動的角色轉換關係，轉換的背後，其實是一個巨大的商業革命。工業經濟是價格經濟，它更多強調股東價值最大化。它的顧客導向，是以服從企業利潤要求為前提的。顧客是上帝，在絕大多數時候隻是個帶著廣告色彩的說法。服務經濟是價值經濟，它更多更徹底地強調顧客需求。沒有對顧客需求的滿足，股東價值就隻是空談。客戶是上帝，對企業不再隻是個說法，而是直接觸及企業價值觀。所以，企業商業模式的革命，在於不應把贏利模式作為思考原點，而應當以價值創造作為原點，去思考和定義。
贏利模式的作用是，當我們完成了價值創造模型的定義之後，最多可以用它作為衡量價值創造模型投入產出比的工具而已。而判斷企業經營與競爭能力的提高的重要依據，是對價值創造水平的分析。工業經濟時代的企業習慣的那些財務與經營報表，不過是價值創造的結果而已。
1998年，年輕的貝因美剛剛獲得一些喘息的機會。它在嬰幼兒配方米粉市場，和那些試圖把自己扼殺在搖籃中的世界級企業廝殺了3年多。結果是，貝因美在嬰幼兒配方米粉市場的優勢繼續擴大。外表文弱、富有理想的謝宏，也許真的是那種外表溫和而內心狂野的狂人。他成功地在嬰幼兒配方米粉這個較小規模的市場，扮演了一次挑戰者的角色。到2001年的時候，貝因美雖然不斷成長，但也還沒有成為領導者。而在這個時間節點，謝宏又試圖在嬰幼兒配方奶粉，這個更大和更為重要的市場向世界級企業發起挑戰，足見其狂。謝宏從來不認為自己喜歡與別人鬥，或者挑戰什麼企業，他承認自己隻是按照貝因美的企業目標來進行決策。進入嬰幼兒配方奶粉市場，對於以嬰童產業為企業理想的貝因美當然很重要，這是企業內外部都能夠看得見的戰略性舉措。