但實際上，比這一舉措更重要的是，謝宏在這一年中第一次提出了“同心多元化”的戰略構想。他沒有用商業模式這個概念，或者是當時他還沒有這個概念。他從業務架構的角度，對“同心多元化”進行了結構化的詮釋。至今，謝宏也沒有把商業模式與“同心多元化”聯係在一起。在對貝因美案例的分析和研究中，我發現，謝宏是從品牌戰略的角度，提出和詮釋“同心多元化”的。他知道，貝因美追求的嬰童事業，不可能依靠一種甚至一類產品來完成。不管是僅生產米粉，還是加上生產奶粉，順著這樣的產品思路去延展貝因美的業務戰略，那麼，貝因美最卓越的結果，也就隻能是成為類似亨氏那樣的產品供應商。謝宏以“成功生養教”為核心的嬰童事業理想，就無法實現。嬰兒的生育、養育、教育這幾個方麵所需要的產品與服務本身就是跨界的，這決定了貝因美必須成為一個服務品牌。貝因美可以隻研發和生產某類商品，甚至將來某一天它還可以不生產任何產品；但圍繞著0~12歲嬰童在生、養、教三個方麵的各類需求，貝因美必須擁有全產品鏈和全服務鏈。否則，謝宏追求的旨在提高國民素質的嬰童事業，就隻是一個烏托邦式的夢想。“同心多元化”的提出，最重要的意義在於，它使得貝因美的嬰童事業有了一個實實在在的業務模型。他們接下去的任務，是把這個在當時還缺乏業務內容而顯得空洞的模型，年複一年地去充實。謝宏—這個貝因美的創始人，他對貝因美最重要的貢獻在於兩點：第一是他奠定了這家企業的產業追求—嬰童事業，這是一個永遠朝陽、可以代代相傳、無窮無盡追求的產業；第二是他製定的“同心多元化”戰略，這也是一個可以代代相傳、不斷充實、不斷創新的業務模型。
這是一個充滿巨大挑戰的跨界。圍繞0~12歲嬰童的生、養、教這三個方麵，至少涉及十幾個行業數百類商品與服務，貝因美的“同心多元化”，就是要把所有這些都整合起來，從而將自己打造成為成功生養教的一攬子服務的供應商。這是謝宏的狂放和理想主義精神。事實上，這也是一個輕資產重價值的商業模式。我查閱了所有致力於嬰童產品或服務的世界級企業和中國企業，貝因美的商業模式獨一無二。而更令人鼓舞的事實是，此後12年，貝因美一直在實踐它的商業模式，由區區1億元人民幣左右銷售收入的業務規模成長至百億元人民幣。我無法預言，這樣一種模式，是否足夠支持貝因美成為百年老店。成為百年老店，還需要解決很多其他問題。但我相信，貝因美的商業哲學與商業模式，在可以預見的未來幾十年，都將是先進的。因為，這是服務經濟時代。
跨界，作為一種業務形態，如今在全球日漸普遍。僅就這種現象本身而言，也許並不值得大驚小怪。但這一現象背後所昭示的，是以顧客需求為至尊價值的服務經濟時代的到來。不需要再過多少時間，我們就隻能在那些稀缺的資源類領域，能夠看到工業經濟單一的追求產品價值的一抹餘輝。事實上，我們很早以前就可以發現，廚房裏的微波爐與微型電視機被合為一體，使得家庭主婦在烹飪的同時，可以獲得一種放鬆。衛生間的浴缸與音響揉為一體，使人們在沐浴的時候，可以同時陶醉於音樂之中。3G手機除了通信聯絡之外，它的遊戲、上網以及其他越來越多的生活功能，給旅行者帶來了便利……跨界給消費者帶來更多快樂。層出不窮的新技術、新業態為廣大的企業帶來了一種可能。企業可以通過一種產品平台，或者一個商業平台，去滿足消費者的多種需求。工業經濟繁榮造就的琳琅滿目的商品，激活了人們更多與更高層次的消費需求。而這些需求在催生跨界的同時，也成為單一產品價值的工業經濟時代的掘墓者。就如同3G手機淘汰2G手機一樣。那些在商場、超市依靠打折促銷的商品越來越多，這看似是廠家減少庫存、加速流轉的行動，但背後的實質是，單一產品價值工業經濟在今天這樣一個時代已到窮途末路。