在研究貝因美案例的過程中，我曾經猜測，1998年謝宏提出“同心多元化”戰略時，他有沒有事先想到過貝因美會因此遇到怎樣的艱難挑戰。以0~12歲的嬰童作為目標客戶群，並且要從生育、養育、教育三個方麵去架構貝因美的產品與服務，從而形成一攬子的客戶需求滿足能力。這是一個龐大的商業構想，至少，貝因美需要為此解決兩大難題。
第一是爭取客戶的難題。我們民族在兒童生養教方麵的知識素養以及消費觀，相比於西方國家是比較落後的。大多數時候，我們會把生兒育女當做一件十分自然的事情。即便是有消費能力的城市家庭，在孩子讀小學之前，通常也還是會忽略對孩子的科學教育與喂養。那麼，在這樣一種市場環境裏，貝因美怎樣去爭取客戶呢？
相對而言，它可以不太困難地讓顧客選擇貝因美的嬰兒米粉與奶粉。但是，讓顧客在懷孕之初，便走進貝因美的嬰童生活館，去作各種各樣為人父母的準備，卻顯得十分困難。2003年，貝因美在它的總部所在城市—杭州，開設了第一家營業麵積達2 000平方米的嬰童生活館。這是一個集玩教、商娛於一體的全新概念店。放眼全世界，我們都很難找到同類內容的門店。生活館實行會員製。在這裏， 嬰兒護理員可以一邊為嬰兒提供沐浴、撫觸等諸多服務，一邊為年輕父母作親子教育的各類示範。營養學、心理學的老師們，可以與會員作一對一的問題解答。這也給諸多父母提供了交流的機會，這種時候，貝因美的工作人員便充當服務者。謝宏也常常以一個父親的身份，參加這樣的交流。生活館內還有供各種年齡段嬰童休息與遊戲的空間和內容。像這樣的一家概念店，一年的成本達到1 000多萬元。獨立營運，需要有
2 000名會員才可以實現盈虧平衡。除了在杭州開設嬰童生活館之外，貝因美還在北京開設了嬰童生活館全球概念店。但嬰童生活館在最初開設的前兩年，都很難實現盈虧平衡，原因是會員發展進程緩慢。但貝因美繼續堅持自己的做法，它也不像保險公司、銀行那樣實施人海戰術，四處上門和電話推銷。我在一年時間裏，兩次到過營運時間不足一年的貝因美北京嬰童生活館全球概念店，每次去都覺得館內顧客偏少。但謝宏卻似乎完全不急，他覺得這很正常。他自信這隻是一個新生事物所需要的一個很正常的過程，從第1名會員到第2 000名會員，一般需要兩年時間。也就是說，為爭取到2 000名會員，貝因美需要投入近3 000萬元。作為一家銷售規模過百億的企業，即便一年開設10家20家嬰童生活館，這筆投資貝因美也完全出得起。問題在於，它為什麼要投這筆錢？
從現實的效益判斷，所有嬰童生活館的直接銷售收入總和，應該不超過貝因美銷售收入的5%。但是，由嬰童生活館的服務所帶來的品牌效益和顧客美譽度，在貝因美的百億銷售收入中的多大比例，是受此影響而產生的呢?我相信謝宏心裏有一本賬。所以，嬰童生活館解決的，不僅是爭取2 000名會員的問題，還有一定程度上的與銷售嬰童產品的超市、婦產醫院競爭的問題。因為，貝因美嬰童生活館實際上既是一個有關生兒育女的科學館、服務館，同時也是一個商品館，這在中國乃至全世界都可能是獨一無二的。我們可以想象，假如沒有嬰童生活館，貝因美的成功生養教，以及謝宏的“嬰童強，中國強”的理想，就沒有一個平台。從爭取客戶的角度上看，貝因美的商業模式還有一個更大的雙層想象空間。