第一層空間是，如果有一天貝因美嬰童生活館開設到1 000家，並且都擁有2 000名會員，那麼，它的會員總量就將達到200萬名。以一個會員年消費1萬元計算，僅嬰童生活館的年銷售收入便將達到200億元。然後，假如生活館銷售收入與其他渠道銷售收入的相互作用比例為1∶4，那麼貝因美的總銷售收入將達到1 000億元。這絕不是一個簡單的數學測算問題。從一切涉及嬰童生育、養育、教育的商品與服務來看，僅中國市場2009年的規模，就達萬億元以上，並且始終保持著20%的年增長速度。一向不乏雄心的謝宏，不會對此沒有企圖。
第二層令人憧憬和更具挑戰性的想象空間是，當貝因美果真有一天擁有了上千家生活館之後，也許它就成了那些將要或者剛剛為人父母的消費者心向神往的樂園。因為，在那裏，人們有關生育、養育、教育的問題，都能夠獲得解決。而那個時候，嬰童生活館也許會成為各類嬰童用品與服務供應商最重要的選擇。眾人拾柴火焰高，那個時候，謝宏“嬰童強，中國強”的理想，才會成為一種有可能的現實。以謝宏的心胸與理性，他不會幻想貝因美以一己之力去改變世界。貝因美的商業模式，充滿著想象與巨大的延伸空間。但是，爭取客戶既是這一模式的魅力，又是它的挑戰。
而更大的挑戰是怎樣留住客戶。辨證法告訴我們，“同心多元化”的商業模式由於具備對顧客需求一攬子的滿足能力，理所當然會提高顧客對企業的依賴度，從而大大提高交易機會與交易量。但是，實行跨界經營模式的企業，其失去顧客的風險，也遠大於專業化經營的企業。也許僅僅一個環節一件商品出現問題，貝因美便會失去一個顧客。而失去一個顧客，也許就會導致多米諾骨牌效應，從而失去一群顧客。
如今，貝因美嬰童生活館經營的商品就有九大係列上萬種產品，其中有國內外近40個其他品牌的產品，這就難怪謝宏總要強調“戰戰兢兢”這幾個字。怎麼保證這麼多產品常年累月不出問題呢？嚴格的質檢係統是根本保障。我仔細觀察過生活館裏所有的商品與服務，安全、環保、時尚是它們明顯的特征。而生活館的工作人員則分為兩類：一類是知識型的，他們很容易使年輕父母們產生信任感；一類是體貼型的，她們多數表現出杭州女孩的那種溫婉可人，很容易被小孩子認可為知心大姐姐。無論怎麼說，貝因美能夠通過18年的努力，很平穩地成長到百億銷售規模，也從側麵反映出它留住客戶的能力。在這個過程中，貝因美始終遵循著自己的定價邏輯，保持著平穩的價格，既不會由於某種競爭衝動搞降價促銷，也不會跟隨外資品牌，借三聚氰胺超標事件後中國消費者對中國品牌喪失信心而趁機漲價。貝因美的成長速度，比若幹中國乳業巨頭的速度都要慢，這要歸因於它不涉足液態奶。但相比所有從事嬰童食品和用品的國內外企業，貝因美的成長速度是最快的。更重要的是，貝因美擁有忠誠度很高的客戶群。它的百億銷售規模，有近半數來自老客戶的購買。新市場擴張從來不是貝因美最優先的業務內容。它最為優先的任務，始終是在已經進入的市場區域精耕細作。
獲得客戶，在今天的市場環境中，已經成為企業至高無上和無比辛苦的任務。不計其數的企業，千方百計購買或者套取客戶資料，然後不惜代價地向目標客戶群展開各種營銷攻勢。電話營銷、短信營銷，令許多消費者不堪忍受。人間正道是滄桑，如果企業今天還隻是把獲得客戶當做一種營銷策略，而不是經營的本質，便無異於工業經濟最後的衛道士。當企業把獲得客戶當做一種策略時，我們更關心的是怎樣讓客戶“上鉤”，就像那家銀行在首都機場以免費過夜停車吸引人們辦信用卡一樣。當企業把獲得客戶當做經營本質時，我們更關心的則會是，創造一種實實在在的價值，並且堅持不懈。