第一個問題是，在營銷與銷售端，神州數碼集團不能夠再按照它目前內部的業務單元劃分，分別與政府溝通，因為那會讓政府感覺到它的業務零打碎敲而無法串連起來。神州數碼集團隻有通過“雲組織”，才能夠去構建一個城市的數字化世界，這也將會使得地方政府因為對城市未來信息化建設有整體把握，而下定決心支持神州數碼集團。第二個問題發生在業務執行端。一個完整的數字化城市項目，牽涉到神州數碼內部幾乎所有的業務板塊。假如神州數碼集團不把自己改造為“雲組織”，那麼它還是不能高效地把一個城市方方麵麵的信息化建設整合於一體。
我們需要認識到，在工業經濟時代，單純的技術公司、產品公司或者銷售公司，它們都是有生命力的。但是，當服務經濟時代到來之後，它們的表現卻日漸衰弱。對稱與平衡，同樣成為滿足客戶需求的模式問題。而郭為打造“雲組織”的深意也許正在於此。
2003年，貝因美在杭州開設了它的第一家嬰童生活館。2010年我前去參觀的時候，這家生活館的裝潢已經略顯陳舊，但十分整潔衛生。生活館分上下三層，大約1 000平方米。一層是提供各類嬰童用品的小超市；二三層作為各類親子活動，以及嬰幼兒理發、遊泳、沐浴之用。館長告訴我說，從開業至今，該館一共擁有了30 000多名會員。有一些會員因為孩子逐漸長大，此刻已不太參加活動了。目前，經常光顧的活躍會員有10 000多名。對比北京的貝因美嬰童生活館，杭州嬰童生活館的人氣顯然要熱鬧許多。這其中的原因是，北京的嬰童生活館開設時間太短。同時我也參觀了杭州貝因美嬰童用品量販店。2010年6月19日，貝因美總部遷入了它位於杭州濱江的新辦公大樓。辦公大樓一層大廳設立了一個近千平方米的希臘劇場，這是供客戶進行親子活動用的。頂層有一個更大的水母造型的場所，被他們命名為親子文化典藏館。謝宏的辦公室碩大到近千平方米，但實質上幾乎就是一個嬰童用品收藏館。辦公大樓的第四層是貝因美的客戶服務中心，那裏麵已經有一個上百席位的呼叫中心，在那裏可以看到接線生正在緊張而又溫婉地回訪客戶和解答各種問題。
這些是我們今天所能夠看到的，貝因美嬰童服務的一部分外在內容，它與人們理解的奶粉製造商的貝因美是如此的不協調。而這恰恰是貝因美商業模式中產品與服務的一種平衡關係。假如沒有服務這個部分的支撐，貝因美的成功生養教就很難自圓其說，“同心多元化”也無法畫圓。坦白說，貝因美此刻有關服務的這部分內容，在業務結構中的比例還偏小。它的銷售收入絕大部分還是產品的銷售收入，服務業務還處在賠錢和小規模狀態。但這並不妨礙我們去定義貝因美的現在和憧憬它的未來。對於貝因美而言，它已經穩健地成長了18年，摸索了18年。未來也許就是複製的過程。假如我們以2003年貝因美建立第一家生活館為標誌，它的第一個10年，是以成功生養教和“同心多元化”作為企業發展的原則，成功構建了自己的產品體係。那麼，謝宏會不會再用一個或兩個10年，去構建它的服務體係呢？然後，再憑借產品與服務的平衡，走向卓越甚至偉大。
我不排除這正是謝宏的野心。