與“但是”技巧密切聯係的是用反提問法來回答問題。如：“你為什麼不接受安裝期限為20周，而是25周？”己方可作答：“我們何不從另一角度看此問題？你估計20周的根據是什麼？能否算一下細賬，看看你方的設想如何？”還有一種反提問法是轉換辯論方向，防止注意力集中一點而不及其他。如對方對價格中的運輸成本方麵提出質問，乙方可不回答對方提出的問題而說：“我們可否不談運輸成本，那隻是很小的問題。當然你是對價格這一整體感興趣，你是說它不合理嗎？”將問題的焦點引向其他方麵。
6.稻草問題
所謂“稻草問題”是指問題本身對己方並無價值，且無足輕重。之所以提出，正是準備放棄它，以便為己方創造機會，對對方給予真正的讓步作出回報。因此，己方在談判時提出的最初各項要求中包括一個或幾個稻草問題，就可以確保有些“儲備”，可以作為對對方所作讓步的補償。不過，在決定選擇什麼作為稻草問題時，必須試圖用對方的眼光來看問題，既考慮問題的客觀方麵，又注意考慮問題的主觀方麵。
談判時的察言觀色
觀察對方為談判的首要步驟。
參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見麵，而這第一回合正式接觸，則是一次觀察對方的良機，因此，必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什麼樣的談判戰術和技巧。
從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，對於“熟識敵情”非常重要。
如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其具有參考價值，但這也可能是陷阱。所以，你必須考慮到下麵兩種情況：
1.資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見，而他本身是否是個喜歡誇大其詞的人？如果是，就不要輕易相信你所取得的資料了。
2.資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露一些假情報給你，引誘你誤入歧途？這也並非不可能。
在談判前，對於談判對手的訪談錄、演講稿及其他相關資料，必須詳細研究。訪談記錄和演講稿所傳達的信息比較直接，更應該多加重視。如當你代表員工，將要與公司方麵就有關重新製定工資問題進行談判時，在搜集資料的過程中，發現了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這麼一段話：“我從未受過正規的教育，能有今天，完全是我多年來不斷奮鬥、不向困難低頭的結果。如今公司的經營已經上了軌道，在同行中也占有一席之地，我感到由衷的高興。”
如何把這段話運用到談判之中呢？公司的運營狀況以及在同行中的地位，可以從企管雜誌或有關報道中得知。但是，董事長個人的身世背景及經營理念，就隻能“道聽途說”了，這有時對談判的結果具有極大的影響。不過，現在你已經掌握住了相當重要的一點——“我從未受過正規教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的是有關支付體係以及工資的附加給付問題。而對這些專業性的問題，可以假設，董事長由於未受過正規教育，所以了解不多。在這樣的情況下，出麵與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那麼，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。隻要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當然，董事長未受過正規教育不代表他不懂專業性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細地觀察，以檢測自己的判斷是否正確。另外董事長是個不斷奮鬥，不向困難低頭，曆盡千辛萬苦，而後才獲得成功的人——這種人通常是不會輕易接受員工要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，萬一讓步，多年的努力成果，便會毀於一旦。所以，你必須準備足夠的資料，並且設法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發展作出貢獻。
由此可見，在麵對麵的談判中，多聽是談判者的基本功。不僅僅是多聽，更要用心去感受，除了聽出對手談話的直接內容，更要聽出對方的“弦外之音”。如果連聽都沒有聽明白，自然就無法去理解和回答對方的問題了。
形成良好的談判氣氛
每一場談判都有其獨特的氣氛。有的談判氣氛十分熱烈、積極、友好，雙方都抱著互諒互讓的態度參加談判；有的談判氣氛卻很冷淡、緊張，雙方抱著寸土必奪、寸利必爭的態度參加談判；不過，更多的談判氣氛則介於上述兩個極端之間，熱中有冷，快中有慢，對立當中存在友好，嚴肅當中包含輕鬆。談判氣氛的選擇和營造應該因人而異，但必須服務於談判目標、方針和策略。
如果談判一開始形成了良好的氣氛，雙方就容易溝通，便於協商，所以談判人員都願意在一個良好的氣氛中進行談判。如果談判一開始雙方就怒氣衝天，見麵時拒絕握手，甚至拒絕坐在一張談判桌前，那麼對整個談判來說無疑會蒙上一層陰影。
根據互惠談判模式的要求，洽談雙方應當共同努力，來尋求互利互惠的最佳結果。這種方式的談判，需要洽談之初便有良好的基礎。所以首先要建立一種合作的氣氛，然後有一個順利的開端，接下來雙方融洽地進行工作。當然，談判氣氛，不僅受開局瞬時的影響，雙方見麵之前的預先接觸，洽談期間的交流都會對談判氣氛產生影響，但談判開始瞬間的影響最為強烈，它奠定了整個談判的基礎，此後，談判的氣氛波動比較有限。因此，為了創造一個合作的良好氣氛，談判人員應該做到以下幾點。