經過一番精心的策劃和謀略之後，還應該有絕妙的發展戰略，再穩紮穩打，穩中求得企業的生存和發展，創業者在此期間不斷地成熟，資本在不斷地增加，並且應該繼續走向輝煌。
《猶太箴言》說，請伸手抓住勝利的果實吧。無論它多麼微不足道，千萬不要讓它溜掉，這時才能享受到果實的甘甜。
在這種狀態下，創業者自然就會想到，怎樣麵對創業後的勝利果實？怎樣繼續走向輝煌？這也是每個商家必須掌握的一門大學問。這需要從以下幾方麵著手。
企業成長 控製計劃
一個成長的公司一定要有可靠的計劃、經營方針等，還要有適用的製度和不斷更新的人員，才能夠永續經營。
假如創業者的經營管理能力不能隨著公司的成長而成長，那麼這些創業者就是冒著被自己企業打敗的危機在經營。
世界上沒有一個創業者不渴望企業成長。成長是惟一的生路。沒有成長就有如坐以待斃，遲早會走上破產之路。
雖然成長是惟一的生路，但成長也並不一定就全是好事，更不一定給人帶來快樂。成長的代價是不眠不休的工作和接二連三的問題。成長越快，問題也就越複雜，最後連不眠不休都難以應付。
公司一旦開始成長發展，有時就會像一匹野馬，踢起的塵土也可能會將自由意識至上、赤手空拳打天下的創業者吞噬。至於這些創業者什麼時候會被吞噬呢？那就得看創業者做的是哪一行、創業者競爭對手的實力、創業者在市場上站得穩不穩、創業者資產負債表的生命力有多少、天災人禍是不是也要來插一手，其中最重要的還是創業者能不能與公司同步成長。
某創業者就是被自己的公司打敗的。那時他們的營業額每年以30%的成長率向前跑了5年。5年下來，他們已經不知道要怎麼去麵對這個局麵了。這個現象從他們的資產負債表上也可以看得出來。各項資產負債項目之間，相互的比率呈不均衡地發展。最後公司雖然還不至於垮掉，終於有人把這個公司買了過去，但是創業者個人卻被公司的成長弄得精疲力竭，奄奄一息了。
為什麼公司的成長會給創業者帶來這麼多的問題呢？這個現象可以從兩個方麵來解釋。
第一，大多數創業者因為沒有受過相關的訓練，通常不知道如何來管理日益成長的企業，更不知要如何來應付成長所帶來的種種問題。成長越快，這些問題接踵而來得也越快。
假如說一個企業的營業成長率是25%，那麼跟營業成長率相關的問題也會以25%的速度成長。這還不說，這些問題的複雜性也會以25%的速度增長。在這種情況下，創業者的管理技術若不緊緊跟著企業的成長而增進，很快就會力不從心，被自己的公司打敗了。
第二，企業發展得越大，創業者的指揮棒就會越失去直接的控製力。
如果創業者當初創業的一些理想和抱負開始在企業裏模糊起來，創業時的那股熱勁和夢想也就開始幹涸了。
對創業者而言，距離會造成溝通的問題，溝通不良又會造成領導失敗。
或是因為組織龐大、地域分散、直接掌握不易，使得企業主管麵對問題卻找不到用力的地方。
有100萬元資產的小企業和有2500萬元資產的大企業各自運轉在不同的係統裏。企業規模發展越大，創業者就被中層主管頂得越高，漸漸地，創業者對客戶、廠商，甚至員工都失去了直接影響力。
企業成長到某一個階段以後，創業者原來那股赤手空拳的企業熱情就不敷使用了。這時，創業者一定要繼續學習，開始更高一層的領導和授權，懂得如何利用大家的力量來完成全部的工作。不幸的是，領導和授權可能並不是創業者的長處。
有人也許會說，既然如此，那就想辦法不要讓公司成長好了。
不過，最好的辦法還是讓企業的成長在計劃的控製之內。也就是說，讓業務成長的速度和員工的訓練、內部製度的改進、公司文化的轉型等並駕齊驅。當然，最重要的還是要在創業者本身經營管理能力的轉型成長上有所體現。
培養和發展 核心競爭力
核心競爭力理論是企業戰略管理理論的一種，起源於20世紀80年代的美國。當時，由於信息技術的猛迅發展，企業的競爭環境日趨惡劣，企業不得不從注重外部環境的變化轉向注重自身資源、能力的積累，以形成特有的競爭力，獲取競爭優勢。
該理論認為，企業經營戰略的關鍵在於培養和發展企業的核心競爭力。所謂“核心競爭力”，是“企業中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”核心競爭力的形成要經曆企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。正是通過這一係列的有效積累和整合，形成持續的競爭優勢後，才能為獲取超額利潤提供保證。
在21世紀的今天，隨著經濟日益全球化，需求不足和競爭激烈使得企業發展空間越來越狹窄，市場機會變得越來越少，而圍繞著新機會的競爭越來越激烈。能夠尋求到好機會固然很重要，但是否具有把握機會的核心競爭力更為重要。
培養企業的核心競爭力是使企業成功的重要因素。20世紀70年代，世界上的大企業曾把資金投入多個領域，從事多元化發展，希望降低經營風險，結果發現多元化發展可能適得其反，許多過度擴張的企業由於資源分散，運作跨度和費用加大，產業選擇失誤增多，陷入困境。回顧一下猶太企業的發展史，不少有名的大企業，如以色列的蓋爾·辛格集團等就是由於盲目過度擴張，失去自身核心競爭力而走向衰落的。
20世紀80年代中期至90年代初期，以色列許多企業采用多樣化，甚至不相關的多元化戰略進行企業規模的擴張。因為當時擁有競爭機會的企業不多，所以爭取到機會對於企業來講已經成功了一半。然而，這種簡單地靠規模擴張就能獲得超額利潤的情況並沒有維持多久。
20世紀90年代，以色列許多企業陷入了多元化陷阱，不僅沒有產生新的競爭力，而且喪失了原有主業的競爭力。企業經營管理者的戰略思維首先應該非常明確，企業應從自身資源和能力出發，提高自己的核心競爭力，而不應僅僅看到該行業的吸引力，而忽視了自身的條件。這樣的話，即使能夠發現機會，也會心有餘而力不足，隻能放棄這一機會。
放眼世界500強企業，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、客戶服務等方麵具有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發展的過程。
按照核心競爭力理論，建立核心競爭力有兩個主要的途徑：內部整合和外部兼並，這兩種方法可同時使用，並相得益彰。
所謂內部整合，是將企業現有的內部資源進行有機的組織和整合，產生出珍貴、異質的資源。這種資源可以包括有形資源，比如對某一產品或技術的占有；也可以包括無形資源，例如企業獨特的企業文化。然而，這種整合過程需要較長的時間，尤其是形成具有競爭力的企業文化。但這種資源一旦形成，極難模仿和學習。如以色列一家公司，盡管世界上生產軟飲料的公司不計其數，但和路公司隻有一家。這一行業本身不存在什麼技術壁壘，以色列的和路公司在這一行業的成功就在於它成功地創造了一種特質的品牌文化。當我們購買和路牌的軟飲料時，已經無形之中將它與別的飲料區分開來了。
綜觀世界上所有的傑出大企業，無一例外都創造了自己獨特的企業文化，並使它成為企業創造價值的能力。
所謂外部兼並，是指企業到外部尋找競爭優勢。它的好處在於能夠在短期內建立某種核心競爭力。然而，與此相適應，這種形式也隻對核心競爭力的建立起作用，例如在某項技術上占有絕對或相對優勢的實力，技術創新的能力等。這一點在以技術為生命線的高科技企業尤為明顯。近年來，兼並的浪潮一浪高過一浪。但是，許多兼並的結果並不盡如人意，原因在於，大多數管理者缺乏戰略兼並的長遠眼光，他們隻將目光放在具體的產品或市場份額上，而在今天，真正應該注重的是基於技術人員的技術實力、技術創新能力，這才是企業取得長期競爭優勢的關鍵。