別為小事折磨自己1(3 / 3)

“做生意更重要的就是要有為顧客謀福利的正確觀念,這要比玩弄花招重要得多了?”

這位出身貧寒的大企業家從小就聰明絕頂,很討人喜歡。他在甲州的若尾商店當小店員時,發生了一個感人的故事。

甲州位處寒帶,一到冬天店裏就非擺上十多個燒木炭的小火爐不可。有一年冬天的早晨,老板發現十多個火爐的木炭灰上麵都有一個小手印,這個手印很小,老板一看就知道是小池弄的。於是老板就板起臉孔斥責小池道:“你在火爐上搞什麼鬼,你說!”

小池回答說:“那並不是搞鬼,而是為了防範火災。我睡覺之前總是不放心,就到處查看一番,如果火爐裏還有燃燒著的木炭我就把它拿起來,然後把灰抹平,這樣做之後,我還沒有把握,就再用手掌壓在灰上麵,試看看是不是還有燃燒未熄的木炭。”

小小年紀就有這種對小事也不掉以輕心的精神和求善求好的用心,因此大受老板的讚賞,為老板另眼看待。因此,才二十出頭就在事業上大放異彩了。

〖ML〗〖BT3〗7.細水長流、穩紮穩打

穩打穩紮,細水長流才能做大。與其苦苦追求縹緲的影子,不如腳踏實地一步一步前行。關於財富的聚斂方法也具有同樣的道理。

新加坡著名華人企業家、“橡膠”“黃梨”大王李光前有自己獨特的經營方法。一九二八年他創建南益樹膠公司時,鑒於許多膠商因把資金用來購買膠園與煙房而使資金周轉不靈甚至倒閉的教訓,采取與眾不同的方式,沒有把資金用來購買膠園與膠廠煙房;他的煙房除了在麻坡武吉巴西的舊煙房外,是租用別人的膠廠;樹膠則向小園主收購。這種經營方式雖然利潤較低,但流動資金充裕,可以隨時調動。

〖JP+1〗李光前采取現金交易的原則,這也是與眾不同的。小園主把膠液與膠絲賣給南益公司,除可一手拿錢一手交貨外,在急需現款時還可以向公司預借。因此小園主都樂於與他交易,使公司不致缺貨或斷貨,彌補了沒有樹膠園的短處。〖JP+2〗一九二九年,世界性經濟危機爆發並波及新加坡,膠價暴跌,擁有大量膠園與膠廠的樹膠商損失慘重,中小膠商更是紛紛破產。而李光前的南益公司即使在膠價最低時,也現金充裕,受損失最為輕微。〖JP〗

〖JP+2〗此後,李光前在經營方式上更為謹慎,凡是購買膠園或增建膠廠的資金,絕不向銀行借貸。銀行給予的貸款,隻用作流動資金。由於他信用良好,一九五八年南益集團曾向新加坡彙豐銀行取得四千五百萬的抵押貸款,成為當時獲得貸款最多的華人公司。因此,李光前曾經這樣說過:“凡是在工商業上最成功的人,就是最會利用銀行信用的人。”後來,李光前進行多元化投資,其南益集團成為新加坡最大的企業集團之一。〖JP〗

資金充裕靈活,可以自由行事,不易受製於人,任何情況下都能充當主動者。一九二九年開始的大危機中,陳嘉庚的企業每況愈下,而李光前的南益公司卻能安然渡過難關,最後稱雄市場。這證明了李光前經營方法的高超之處。

〖ML〗〖BT3〗8.企業管理中的“大”和“小”

小的就是大的,不要忽略細節。在觀察方法上,不妨多關注一些細節,這些微小之處能告訴你很多東西。

〖JP+1〗有個男人對他妻子的言行感到不滿,包括全家人都不喜歡她。丈夫想知道妻子在自己的娘家是否同樣也不受人歡迎,就找了個借口,讓她回娘家探親。等妻子幾天後回來時,丈夫問她呆得怎樣,是否愉快,仆人們是否尊重她等問題。妻子說:“別提了,那些放牛放羊的人,居然討厭我。”丈夫馬上接著說:“放牛放羊的人早出晚歸,根本沒機會跟你見上幾麵,連他們都討厭你,那麼那些整天和你朝夕相處的人對你如何,就可想而知了。”〖JP〗

如果一個人像故事中的妻子那樣,就可悲了。記得有位名人說過,每個人都是一麵鏡子,從他們那裏能夠得到豐厚的反饋,來展現一個人的品質。所以要認識一個人,從他本人那裏人手固然可以,但從別人那裏側麵了解可能更有效果。

現代企業管理中“大”和“小”非常重要,千萬不能忽略此中的細節。為了真正地管理好,應該不再考慮大和小的事情,而應該想“下一個是什麼”,難道打掃衛生或向一名員工問好就是小事?召開一次戰略規劃會議,銷售介紹會或者財務分析會就是大事?

從打掃衛生到財務分析會議,每一件事都可能成為重大的事。我們能從最小的行動中,預見其最終的結果。因此,每一個行動都值得給予同樣的密切關注,重要的是別忽略細節。

為了細節的重要,管理人可以建立一個詳細的工作流程,使每一件事情都必須經過管理人的審查。

若麵對員工的小錯誤,不能等待大錯誤發生後再去指正,而應在錯誤有所端倪時就指出。

1880年,喬治·伊斯曼創建了柯達公司。

他每時每刻都在思考著如何將公司做大。

他常常思考的是這樣一個問題,如何讓員工們行動起來,與企業共同進步。

沒有員工的支持,柯達是無法發達的。

1889年的一天,喬治·伊斯曼收到一名普通工人寫給他的建議書。這份建議書內容不多,字跡看起來也不優美,但卻讓他眼睛一亮。這個工人建議生產部門將玻璃窗擦幹淨。對於這樣的問題,在喬治·伊斯曼以前看來,是不能再小的一件事了,這次,伊斯曼卻看出了其中的意義。他笑了,這正是員工積極性的表現。

好得很!

喬治·伊斯曼立即召開表彰大會,發給這名工人獎金。

“柯達建議製度”也就應運而生了。

〖JP+2〗在柯達公司的走廊裏,每個員工都能隨手取到建議表,丟人任何一個信箱。每個建議表都能送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議,做出評鑒。建議者隨時可以撥打電話詢問建議的下落。公司裏設有專門委員會,負責建議的審核、批準以及發獎。〖JP〗

100多年過去了,柯達公司員工提出的建議接近200萬個,其中被公司采納的超過60萬個。目前,柯達公司員工因提出建議而得到的獎金,每年在150萬美元以上。1983、1984兩年,該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元,公司拿出370萬美元獎勵建議者。

“柯達建議製度”在降低產品成本核算、提高產品質量、改進製造方法和保障安全生產等方麵起了很大的作用。而且每個職工提出一個建議時,即使他的建議未被采納,也會達到兩個目的:一是管理人員了解到了職工在想什麼;二是建議人在得知他的建議得到重視時,會產生滿足感,工作越發努力。

現在,柯達員工已逾萬人,公司業務遍及世界各地,產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。公司除了生產聞名於世的柯達膠卷外,還有照相紙、專業攝影器材、衝印器材、衝曬設備、影印機、印前製版產品、文件處理係統、航天高科技產品及影像產品器材——誰敢說,這沒有“柯達建議製度”的一份大功勞呢?

〖ML〗〖BT3〗9.不抓細節就難以辦成事情

企業的嚴格管理要從一點一滴的細節做起。一滴水折射出太陽的光輝,細小的環節不注意或者失誤,往往就可能釀成大禍害。有的公司經營忽略了細節,結果給公司帶來敗局。

在20世紀90年代初,日本花王公司就因為在商戰中忽視了一個小的細節,結果敗北了。

日本的花王公司以花王係列洗發香波和護發素聞名於世。1990年,花王公司不滿足於原有品牌的洗發香波,感覺到消費者對花王係列蛋黃洗發香波、薄荷洗發香波等老麵孔的厭倦,開始尋找新配方。與此同時,美國的寶潔公司也不滿足其生產的去頭屑洗發水和二合一洗發水,也盡力尋求新的配方。也是巧合,兩家都看上了“維生素原B5'’這種護發元素,並同時開始開發這種含有護發元素的洗發水。由於雙方都知道對方也在開發同一品種,因而都力爭搶先上市,憑以先聲奪人。於是,大家都在爭分奪秒,緊鑼密鼓地進行研製工作。但是,開發一項新產品並非輕而易舉,得不斷地調試配方,得解決批量生產中各種技術問題等等。這時,美國的寶潔公司在幾個大地區舉行了一個舊品牌二合一洗發水的大型促銷活動,一時間該品牌的廣告比平時增加了兩倍。實際上,這時寶潔公司已解決了新產品生產技術問題,他們對於舊品牌的促銷活動,隻是造成日本人錯覺的一個疑兵之計。日本人卻忽視了這一細節,果真上了當,花王公司情報分析人員粗枝大葉地認為:這一行為提供了美國人並不急於推出新產品的信息,因為如果美國人已著手新產品推出,就沒有必要在舊產品上浪費促銷投資,而應把這些投資用在即將推出的新產品上。因此,他們得出結論,美國人的技術問題有待解決,我們仍有足夠的時間,隻要抓緊解決剩餘的技術問題,就能搶先推出新的洗發水。於是,日方的研製部門進入衝刺階段,促銷部門也蓄勢待發,準備一個月後發動攻勢。當美國人了解到日本人上當的消息,立即在各大區域市場舉行了聲勢更為浩大的宣傳活動,用海報、傳單、電視廣告等各種媒介鋪天蓋地地向消費者推廣“維生素原B5”這個新名詞和含有這種元素的新品牌。十天後,擁有淡紫色方蓋瓶包裝,適合不同發質的營養洗發水麵市,立刻受到消費者的歡迎。〖JP+1〗日本的花王公司這時才明白過來,大呼上當。但是,當他們加班加點,急急忙忙推出自己的新型洗發水時,寶潔的維生素原B5營養洗發水已打開局麵,深入人心了。日本人雖宣傳浩大,聲勢也不為遜色,這兩種同類型的產品比較起來,自然美國貨的市場占有率高了。〖JP〗

〖JP+1〗日本人由於疏於防範,在美國公司的促銷迷魂陣中掉以輕心,中了美國人的疑兵之計,讓美國人占了先,贏得了優勢,隻能捶胸頓足,感歎誤哀怨,但也無濟於事了。日本人忽視小細節釀成大禍,由此可見,細節於整個公司發展的重要性。重視細節對公司發展是如此,對公司管理也是如此。〖JP〗

一般來說,在公司管理過程中,因為不注重細節還會給公司帶來以下損害:細節做不好,大事也就難以做好,甚至細小的環節造成整個公司生產管理的重大損失;不注重細節,就無法在公司培養良好的習慣;有的員工因為細節上要求不嚴格,大事也就不認真,工作就會常出差錯,小問題導致大問題。

因而,企業要嚴格管理,其陷入困境之中的反敗為勝也必須從細節做起。

萬傑集團的發祥地是山東省淄博市博山區的一個小山村,經過十多年的發展,目前該集團擁有跨係統、跨地區、跨行業、跨所有製的成員企業共21家,其中,海外公司有3家。

〖JP+2〗萬傑集團從零開始的快速發展與其從細節做起、嚴格管理的觀念是分不開的。萬傑集團的管理製度無處不在,從公司到工廠、車間、班組及個人,從幼兒園到學校再到老人公寓;從各科研究所到萬傑醫院等都有明確具體的規章製度,共計幾千條。並通過各種形式如手冊、宣傳、講解、提問等加以傳播和貫徹,使得全體員工都了解製度,增強製度意識。〓〓〓〖JP〗

萬傑集團開始時生產經營並不佳,公司內部管理混亂。但是,在瀕臨危機時公司領導人意識到了問題的嚴重性,開始實行嚴格管理。,但是,起初之時,散漫慣了的人一時難以接受,公司的嚴格做法甚至招來一些非議,如禁煙區內禁止吸煙,剛開始執行時,很多人都反對過,罰款都解決不了問題。有的員工吸煙被罰款時,態度蠻橫,既不交罰款,也不承認錯誤。但公司認為,“搞現代企業,沒有組織紀律就無法組織生產。沒有嚴格的管理更是不可想象。從嚴管理,抓起來如滴水穿石,必須鍥而不舍,持之以恒”。公司從嚴管理的決心始終不能動搖。

於是公司采取了更加嚴厲的處罰措施:在禁煙區吸煙者罰掃七天大街,先是由家人陪掃,後來將製度改為由違犯者的領導陪掃。久而久之,不在禁煙區吸煙成為員工的自覺行動。萬傑集團的員工大多數都是來自於農村的剩餘勞動力,20000餘人的員工總數中,大專以上文化程度隻有14%,高中、中專文化程度約占49%,初中文化約占37%,企業員工素質相對偏低。但經過不斷教育培訓和嚴格管理,不僅在小事上做好了,整體素質也提高了,公司生產經營迅速發展。

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