在受理案件過程中，法院突然公布了一份奇怪的判決書，但這份判決書的內容與談判本身並無直接的關係。
劉偉仔細研究了法院的這份判決書，從中找出了與對方關係密切的幾條內容。根據這些內容，劉偉作出了一個假設：“對方可能極力反對法院的判決，因為其中有幾項涉及對方的物質利益。”
然後，他根據這一假設繼續推論：如果我自己對法院的判決書表示基本同意的話，就會將對方的注意力引到自己身上，對方一定會對我提出強烈反駁和強烈的攻擊。至此，這一假設已經完成，現在要做的就是行動——從這一假設開始，廣泛搜集各種資料，以便能從容應付對方的攻擊，或者提出相反的論點並組織反擊的論據。等到談判重新開始時，事情果然如劉偉所料，他的假設完全正確。當劉偉剛一提出他對法院的判決表示讚同時，對方就對他進行猛烈的進攻。於是，劉偉所進行的正確的假設，便成為他贏得這場談判的關鍵和起點。
通過這一事實，我們已經可以完全理解正確的假設對於談判的巨大作用了。但是，需要我們注意的是，沒有固定的法則來作為假設的依據，以保證假設是永遠正確的。我們可以借助經驗，但不能隻相信經驗。事物都是無時無刻不在變化的，談判則更具有其獨特性。所以，我們的假設也隻能根據具體情況具體分析，而不能盲目地照搬過去的經驗。
具體地說，在假設的時候，需要注意以下幾方麵的問題：
首先，不輕易放棄正確的假設。一些人在假設的時候，總是對自己的假設抱一種懷疑態度。我們認為，隻要你的方法是正確的，依據是科學的、合理的。那麼，就不要總是懷疑自己的假設，更不要輕易放棄自己的假設。因為你放棄假設，有可能放棄的假設是錯誤的，也有可能你的放棄恰恰是正確的。所以，一旦根據確鑿的事實作出某種假設，而且也經過科學、周密的分析論證，就一定要堅持這個假設，而不要輕易放棄它。這有利於你在談判時作出正確的抉擇。
一些談判大師和談判高手都告誡我們，不要輕視每一位對手。所以，在談判時你必須小心謹慎，因為對手很可能是一個非常精明、老練的談判高手，也許他對你的一舉一動了如指掌，對你根據某種假設擬定的談判戰略及其內容一清二楚，並製定出“防守反擊”策略，製造出種種足以誘使你陷入錯誤深淵的假象。因此，他們的首要任務就是要迷惑你，使你對自己的假設產生懷疑。對這一點你要有一個足夠的了解和心理準備。
甲公司與乙公司的合並正在計劃之中，雙方都希望在合並以後享有更大的權力，乙方代表把全部談判精力都放在“我公司所研製的某產品對甲公司的收益將有重大的甚至決定性的作用”上。然而根據甲方人員實際調查，其實乙公司引以為榮的這些東西對甲公司並無多大價值。
問題出來了，經過初步的、並無多大難度的調查就可以得出結論，乙公司為什麼對他們的產品“猶抱琵琶半遮麵”呢?
甲公司代表作出以下幾種假設：
對方想盡量抬高這種產品的身價；
對方真的不了解新產品；
對方隻是想以此為幌子，暗中卻另有所圖；
對方隻是抱著試一試的態度，從而引誘你放棄原來的假設；
對方隻是一種無謂的夜郎自大。
這五種假設都有其產生的可能性，但經過仔細分析論證，甲方人員認為第五種假設最有可能。因而在以後的談判中，不管乙方代表如何天花亂墜地吹噓其產品，甲公司始終不為所動，堅持自己的主張，最後獅子大開口，順利地“吃”掉了乙公司。
其次，把重點放在對方的想法上。如何提高假設的準確性，並沒有一個固定的法則和方法，但我們並不能被動地等候命運的裁決。但卻有一個相對便捷的方法，那就是我們應當把假設的重點放在對方的想法上，放在對方可能采取的策略上，而不要老是拘泥於對方的有關論點，或者論據中一些瑣碎的細節材料。因為一個成年人的思維具有很大穩定性，不可能在一次談判活動中發生根本性的改變。
再次，大膽假設，小心求證。事實是假設的基礎，能夠證明假設的合理性。談判中的假設是談判者以科學的態度作出的假設，是要對談判者自己和自己所代表的組織負責的。顯而易見，已知的事實愈多，假設的正確性就愈高。
〖JP+1〗當我們在街頭看到有一群人圍觀時，便很快作出“有人在打架”的假設，但它的準確性不一定很高，事實上也有可能是有人在賣藝、有人在耍猴等其它情況。但如果我們能進一步獲得事實，比如聽到打架鬥毆的叫聲或人們的勸架聲，那麼我們關於“有人在打架”的假設的準確性便明顯提高了。〖JP〗
孩子樂食品公司已經連續三年虧損了。到目前為止，這個食品公司仍然勉強維持著它原先的經營形態，生產、經營體製都沒有大的改變，絲毫沒有景氣的征兆。更為嚴重的是，該公司三年之內沒有進行技術革新，沒有開發新產品，也沒有拓展新市場。
現在我們根據事實作出假設。如果該公司在以後仍然維持它原先的經營形態，那麼下一年它的收益可能繼續下降，這就是一個極具參考價值的假設。在這種情況下，該公司一定會急於尋找足以使它起死回生的業務人才，這是另一個極具參考價值的假設。根據以上兩個假設，你就可以采取以下行動：
向該公司毛遂自薦；向公司領導提出你的具體改革方案；向公司提到你的薪金該漲了。
〖JP+1〗隻要你的假設正確，成功的機會是相當大的。相反，如果你的假設沒有根據事實作出，而是主觀臆造的話，那就是非常不明智的，更別談成功了。〖JP〗
對事物的預判能力，在我們的生活和工作中會對我們有很大的幫助，相對地來說，對於淡判這一項特殊的工作來說，其作用要更大一些。
〖ML〗〖BT3〗10.選好你的談判人手
談判活動是一場語言、智慧、心理等多方麵的“戰爭”，誰能在談判桌上掌握主動，誰就能最大限度地獲益。如在談判中要陳述我方的立場、觀點，說服對方作出妥協、讓步，這需要一定的語言表達能力；根據對方的情緒、表情的變化，推測其心理活動，調整對策，又需要敏銳的觀察注意力；當雙方就合同的主要條款講解協商後，進行拍板定案時，決策能力又是十分必要的了。由於談判人員所具備的能力及其水平的發揮直接影響談判的結果，所以，談判前一定要選好你的談判人手。
對於談判人員的選擇，必須要看他(她)是否具備了應有的能力，即語言表達能力、觀察注意力、記憶力、判斷力、應變能力、決策能力等。
語言表達能力——商務談判，語言表達能力對談判人員來說是十分重要的。對談判人員來說，首先雖能夠用準確、規範的語言陳述立場、觀點，提供信息，交流感情，說服對方。這是對談判人員語言表達能力最起碼的要求。假如一個說話含混不清，吐字不準，措詞不當，或前言
不接後語，詞不達意。一個沒有邏輯性的人去談判，會極大地影響談判人員相互之間的溝通、交流。語言表達能力差，不僅不能很好地闡述自己的觀點、要求，也不能很好地說服對方，甚至會引起對方的反感。在許多情況下，談判的障礙都是由語言障礙造成的。這一點，在國際貿易談判中表現得尤為突出。
〖JP〗當然，要求談判人員具備良好的語言表達能力，能言善辯，並且是要求他能夠滔滔不絕地講演，甚至是誇誇其談，自吹自擂。談判不是講演比賽，也不是領導講話，是雙方意見、觀點的交流。因此，要求談判者既能夠在必要時清晰明了地說明個人的意見，也能夠虛心地聽取對方的意見。〖JP〗
觀察注意力——談判中，察言觀色是很重要的。稍加注意，你就可以發現，不論是個別交談，還是小組聚會，談判人員的表情、神態是很不相同的。有的人在傾聽的同時頻頻點頭；有的人則發出會意的微笑；還有的人全神貫注、目不轉睛地望著講話者；有的則邊聽邊若有所思。各種神態反映了人們不同的心理活動，也表現出人們對講話者的一定看法。如點頭可能表示對講話者的讚同；專注表示對講話者的重視；會意的微笑表示對講話者的欣賞和理解；不以為然的表情，可能是不同意講話者。這說明，人們的各種表情、神態及變化，在傳遞某種信息，對這些信息的捕捉，就靠我們的觀察注意能力。
在談判中，觀察注意力較強的談判者在與對方的簡單接觸中，就能很好地發現對方的特點、愛好，甚至經曆，並據此作出相應的推斷。這非常有助於談判人員的相互溝通、了解。當你在講話時，你可以細心觀察對方的表情、動作，判斷自己的觀點是否被接受，在什麼程度上被接受，對方對你講的內容是否熱心等等。當你作為傾聽者時，也能從說話人的姿勢、表情上判斷出他對聽話人的重視與否，有沒有誠意。如果談判人員觀察注意力較差，就不能很好地了解這些非語言信息傳遞的內涵，無法進行有效的信息反饋，自然，也就不能及時地調整自己的表達方式。有時，還會使你陷入比較被動的地位。
觀察注意力與人的經驗密切相關。經驗越豐富、閱曆越廣泛，人的觀察注意力也就越強。
記憶力——良好的記憶力對談判人員十分重要的。這不僅有助於談判人員更好地掌握各種信息、情報，處理洽談中的各種問題，而且還會增加個人的魅力，給對方留下良好的印象。
在談判中，記憶就像一架攝像機，能不花任何成本記錄下談判場合中雙方的言行，以備在需要時隨時取用。記憶提醒你曾允下的諾言，熟悉接觸過的人物，積累更多的經驗。
判斷力——良好的判斷能力對談判人員來說也很重要。談判專家認為，談判是人們所從事的工作中最困難的一種。一個優秀的談判者需要具備其他職業中所不常見的特質，這就是良好的職業判斷力。
〖JP+1〗在商務談判中，良好的判斷能力會使談判人員及早地洞察問題、或分歧的關鍵所在，準確地分析、預見事物發展可能產生的各種結果，從而確定相應的策略，決定買賣的取舍。判斷力與風險有密切的關係，判斷力越準確，所冒風險就越小，成功的把握就越大。在許多情況下，判斷力隻是人們的某種直覺。當然，這種直覺的產生是建立在接收外界大量信息的基礎上的。〖JP〗
判斷與人的經驗密切相關，經驗越豐富，過濾信息的能力越強，分析判斷就越準確、越敏銳。
〖JP+1〗應變能力——應變能力是指人對突然發生的情況或尚未料到情況的適應、應付能力。在談判活動中，常常會出現各種意外的突發情況，如果談判人員不能很好地應付和處理，就會陷於被動，甚至功虧一簣，導致談判失敗。〖JP〗
〖JP+1〗應變能力的強弱與人的靈活性、創造性有密切的聯係，當眼前出現的情況同原先預想的有較大的出入時，應變能力強的人能夠調動自己的想象力，提出各種靈活的辦法、變通的方案，以妥善解決。同時+對對方提出的方案、措施，也能夠冷靜分析思考，權衡利弊關係，作出正確的抉擇。但應變能力差的談判人員卻做不到這一點。他們習慣於按老辦法去處理新問題，常常是這個我不能接受，那個我不能考慮，從不去尋找更好的解決問題的方法。顯然，這種類型的談判人員是達不成建設性的協議的。〖JP〗
決策能力——決策能力是談判活動中比較重要的一種能力。當談判人員就交易的具體內容協商討論之後，進入拍板決策階段，是簽合同，還是不簽，需要談判人員作出決斷。
談判者決策能力的高低與其自信心等有直接的關係。自信心強，處理問題迅速、果斷。敢於冒風險的人，決策能力相對較強；反之，則較弱。決策過程持續的時間長短，也能反映人的決策能力的差別。一般地講，行為謹慎的人決策可能費時較長，甚至反複考慮斟酌，但一旦拍板定案，則義無反顧，堅決執行。決策能力較差的人，決策時間也比較長，老是猶豫反複，拿不準主意。決策能力的強弱，還要根據決策結果和決策所考慮的內容去分析。當一個人決定做某件事或不做某件事，事實證明他經常是對的，那麼，他的決策能力就相對較強。
決策能力不單單是人的某一方麵能力的表現，從某種程度上說，它是人的各種能力的綜合體現。
〖JP+1〗選擇談判人員並不是件容易的事。也許在某些方麵他符合你的心意，也可能在另一方麵又不合你的心意。比如個性強，有獨斷傾向的人，談判倒是幹脆利落，但很有可能超越了你的授權範圍。因此，在考慮談判人員時，應綜合各種因素加以考慮，因事而異、因地而異，選派不同的談判人員。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗11.談判要細分析
談判需要一種敢於負責的精神，因為具有決定權，才能與人談判。如果不能作出決定，那麼，就失去了談判的資格。作出決定是需要冒很大的風險的，因為作出決定，就意味著要承擔責任。但是，常常不敢冒險的人，在談判中就隻能屈於下尊。而敢於冒險的人就能達到自己的目的。
例如，中國古代有一個談判故事，後來成為一句成語“完璧歸趙”。說的是趙惠文王得到和氏璧後，事情很快讓秦昭襄王知道了。秦王於是就派使者帶了國書去見趙惠文王說，情願拿出15座城池交換和氏璧。趙王便召集大將軍廉頗和其他大臣商議此事，可商量子半天也沒有結果。事情之難在於，如果答應秦王，多半是上當而得不到城池；若不答應，又怕秦軍來攻。此外，也沒有人能擔當答複秦王的使者。這時，宦官長繆賢的門客藺相如說：“秦說用城換璧，如果我們不答應，那麼錯在我們；如果我們交了璧而秦不給城，那麼錯在秦國。依我之見，寧可答應秦國，讓他們擔當不交城而不守信用的罪名。”趙王問：“你願意當使者去秦國嗎?”藺相如說：“我可以走一趟。秦若交了城，我就把璧留下；秦若不交城，我就把壁完整地帶回來。”於是，藺相如來到秦都鹹陽，向秦王進獻了和氏璧。秦王看完璧，非常高興，把它傳給左右的美人和臣子們觀賞，卻惟獨不提交城之事。藺相如在一旁等了半天，知道秦王沒有交城的意思，就上前去說：“大王，此玉有一塊瑕疵，請讓我指給您看。”秦王不知是計，就把璧交給了他。藺相如拿到璧後，後退幾步，背靠石柱，怒發衝冠地說：“當初，大王派使者送信來，說是情願拿15座城來換這塊璧，於是趙王誠心誠意地齋戒了五天，然後叫我送來玉璧。可是，大王卻態度傲慢，不在朝廷正殿接見我，拿了壁又傳給美人，故意戲弄我。我看大王根本沒有誠意，所以不得不又把璧拿了回來。大王如果逼我，我就將腦袋和璧同時碰碎在這根柱子上!”說完低頭舉璧，對著柱子就要撞。〖JP+1〗秦王一見，連忙道歉，馬上把管圖籍的官吏叫來，假裝在地圖上指指點點，要把某城某城割讓給趙國。藺相如知道，這不過是欺騙，便說：“和氏璧是聞名天下的珍寶。趙王送璧時先齋戒五日，大王也應齋戒五日，並在大殿上備設隆重的九賓大典，我才敢獻上和氏璧。”秦王隻好答應，叫人把藺相如送到住處。當晚，藺相如派自己的隨從人員，穿著破舊的衣裳，懷裏藏著和氏璧，從偏僻的小道偷偷地逃回了趙國。秦王齋戒五日後，果又設九賓大禮接見藺相如，可當知道藺相如已派人把璧送回國時，不禁惱羞成怒，立即喝令武士把藺相如綁了起來。藺相如說：“慢!還是讓我把話說完。天下諸侯誰不知秦國強、趙國弱?如果秦國真的能先割15座城給趙國，趙國絕不會為一塊璧而得罪大王。我深知欺騙大王，會受烹刑，就請用刑吧。不過，我的話還請大王三思。”秦王當時想：即使殺了藺相如，也得不到和氏璧了，反而破壞了兩國的關係，還不如放他回去。藺相如憑自己的大智大勇和如簧之舌，終於完璧歸趙，自己也安全脫險。回國後，他被趙惠文王拜為上卿。〖JP〗
在這個故事中，藺相如與其說是依靠自己的勇敢取得了勝利，還不如說是憑借冒險精神戰勝了秦王。從這個故事中，我們就可以看出談判中冒險精神的重要。
美國有位談判專家對談判中的冒險原則分析得很透徹，認識得也很清楚。他為我們講了這樣的故事：
在最近參加的一次研討會上，史密斯先生在閑聊中提到他打算買一套漂亮的新房子，幸運的是他已看中了一處。
史密斯說：“是這樣的，賣主要15萬美元。我準備付13萬，你看我怎樣才能少付那兩萬美元呢?請給我介紹點談判訣竅吧。”
我問他：“如果你不買這所夢寐以求的房子又有何妨呢?”
他答道：“那可不行，我想那樣一來我的妻子就會自殺，我的孩子也會離家出走!”
我於是嘟囔道：“嗯……告訴我，你對你的妻子兒女好不好?”
他答道：“啊，我很愛他們。為了他們，我什麼事都幹。我現在必須使房子的要價降低。”
〖JP+1〗最後，史密斯為夢寐以求的房子還是花了15萬美元，就他那種迫不及待的態度而論，他沒付16萬美元已經夠幸運的了。那所房子對他那麼重要，他是不會冒險失去的。由於他太心切了，所以他不敢說任何冒險的話(如：“也許還有我喜歡的其他房子吧”)。而這類話就會使賣主降低要價。〖JP〗
所以，我們應當記住：當你感到務必要得到某個東西時，你就永遠得付出高價，因為你把自己置於一個對方容易駕馭的地步。如果你有一定的冒險精神，你就可以得到你想得到的東西，而且還是以比較低的價格。
這裏，我們總結出以下幾條供談判者運用冒險原則時參考：
鼓勵冒險是要你冒那種樂意的或適度的險，而不是要你去賭博；冒險前要認真考慮其可能性，確定可能的好處是否值得去冒可能的危險；
要理智，不要獨斷，永遠不要出於驕傲逞能、盲目急躁或異想天開地去冒險；當冒險的賭注實在很高時，應平分或聯合承擔風險；
讓別人參加進冒險活動，你也就擴大了自己的活動範圍，增強了你的“持久力”。
在談判時，你必須自願冒冒風險。冒險是勇敢與常識的結合。如果不敢放大膽子、瞅中機會，你的對手就會抓住你的小辮子，給你致命一擊。
聰明的冒險包含著了解可能性和情願一笑了之地去承受自己能夠承受得起的損失而不抱怨。顯然，挫敗的命運是你為了任何前進而必須支付的代價。在這裏，敢於冒險是要跟幹蠢事區分開的，而且這也不是異想天開去瞎碰運氣。
〖ML〗〖BT3〗12.細揪小辮不鬆手
我華東某省紡織品進出口公司與非洲客戶D先生簽下一宗合同，我方向D先生供應600萬米滌棉坯布，總計金額150萬美元。雙方商定：交貨期自1月起至6月底止，供方每月裝運100萬米，買方憑提貨單收貨，並於60天內付款。
〖JP+1〗合同隨之開始履行，D先生準時開來信用證。該證載明的貨品、規格、單價、總量、總金額皆與合同條款一致，隻是“裝運條件”一欄卻籠統地要求道：“分批裝出，最遲至6月30日截止。”與合同條款詳細要求的“每月等量裝運100萬米”有了明顯的出入。何以至此?中方不得而知，也未深究。〖JP〗
紡織進出口公司原想按合同規定，於1月運出100萬米滌棉坯布，後見信用證上沒有寫明按月等量運出，就想，“早出口，早創彙”，便把合同規定放在一邊，在1月將300萬米坯布裝船運出，憑單向中國的議付銀行收取75萬美元；在2月底又將300萬米坯布裝船運出，再憑貨單向中國議付行收取75萬美元。中國的議付行先後收單議付，並向國外開證銀行索彙，國外開證銀行審核單據後照付，一切似乎非常順利。
D先生收到裝船通知，發現裝運時間、批量都與合同條款相悖，當即向我駐該國商務機構提出異議，並預先申明：若因貨物湧到，造成倉儲費用及銀行利息增加，將向我外貿公司提請索賠。600萬米滌棉先後於2月底、4月底抵港，因是走俏商品，D先生沒費多大力氣便銷售一空。但他還是以中方違約為由，要求我方賠償損失，標的為貨值的20％，計30萬美元，於是雙方就此展開了一場激烈的談判。
談判一開始，D先生就公事公辦地提出了中方的違約問題。
“我公司隻是按照信用證上所列內容辦事，不應承擔額外的損失。”中方代表堅持道。
〖JP+1〗“照信用證收取貨款沒有什麼不對，信用證原來給了貴公司這種權利。但是，信用證上沒有納入合同的其他內容，賣方是不可以任意解釋的，如果在對其處理上與合同條款相矛盾，將被視作違約行為，必須承擔責任。這些在‘290出版物’中都有明確的闡述。”D先生揪住合同條款不放。〖JP〗
“D先生，不管怎麼說，信用證上的貨運方式是你自己寫的，對此你應作出合理的解釋。”中方代表也抓住對方不放。
“分批裝出，6月30日截止，是我親筆寫的。但這不是合同條款的內容，貴公司也不能任意作出解釋，更不能把它看作對合同規定‘每月等量裝運100萬米’的改變，因而貴公司隻能按合同條款交貨，使信用證與合同相一致、貨單與合同相一致，否則是不能推卸責任的。”D先生死死圍住中方的違約說道。
“如果說我方違約，那麼起源還在於你把信用證內容寫錯了，對此我方不應該承擔完全責任。”中方代表力爭脫圍地說。
“即使信用證寫錯了，你方也應該拒絕，隻按合同規定履約。你方若想按信用證的內容行事，必須經過雙方正式確認，以作為對合同條款的修改。否則隻能單方承擔後果，與開證者沒有關係。因為，國際商法有明確規定：合同的一方明知另一方弄錯，而有意利用這個差錯，當被看作‘非善意行為’，也須承擔相應責任。所以我希望貴公司不要利用信用證上的差錯推諉違約的責任。”D先生滴水不漏地說。
中方代表到這時已經清楚地意識到，對手早有充分準備，在談判中所以把履行合同圍得密不透風、理由充足地要求索賠，其實是在精心實施圍魏救趙之計。既然合同與信用證已被人家以國際慣例和有關法律分而治之，我方再無端與之爭執也無濟於事，反而會招致不良影響，還是力爭少賠一點吧。
此後，雙方經過反複協商，最後我外貿公司接受對方意見，同意將兩批貨款分別推遲4個月結清。若按當時國際市場的利率計算，我方蒙受了全部貨值15％的損失。
〖ML〗〖BT3〗13.選擇恰當的談判時間
〖JP+1〗這裏我們所說的機不可失，時不再來，主要是指談判的時間選擇。中英關於香港問題的談判之所以選擇在距離1997年香港回歸還有15年的1982年，這其中就有一個談判時間的選擇問題。不過，中英關於香港問題的談判時間選擇是指“大時機”的選擇，我們這裏主要指談判具體實踐的選擇。談判時間選擇得適當與否，對談判是否成功影響很大。人們常說“時間就是金錢”，談判時間的確定和利用對談判的效果會產生很大的影響。因此，談判者在談判決策時，不能對談判時間的選擇掉以輕心。一般來說，談判者應當以能使自己獲得最佳談判效果作為選擇談判時間的基準，而不能隨意選擇。〖JP〗
在選擇談判時間時，應當注意以下幾個細節方麵：
〖JP+1〗其一，談判者要注意調節自己的作息時間，避免在己方身心狀況處於低潮時進行談判。例如夏天的午間，是人們需要休息的時候，有午睡習慣的人要在午睡稍事休息以後進行正式談判，故而不宜把時間安排在飯後立即進行。有廠休日習慣的人，不應選定廠休日一大早從事商談，因為此時他在心理上可能還沒有進人工作狀態。去外鄉異地談判，則應避免長途跋涉後立即開始談判工作，要安排充分的休整之後再伺機而行，進行談判。〖JP〗
〖JP+1〗其二，當感覺自己身體不適時，不宜安排談判，因為身體不佳時很難使自己專心致誌於談判之中。同時，也不要在連續緊張工作後進行洽談，這時人們的思緒比較紛亂，容易產生煩躁與疲勞之感。此外，應盡量避免在用餐時商談事由，因為用餐地點一般在公共場所，而在公共場所進行“敞門”談判是不太合適的。再加上餐桌上過於豐盛的食物會導致談判人員精力分散，反應遲鈍，乃至發生酗酒誤事等事故，故而在餐桌上談判也是不合時宜的。〖JP〗
其三，如果你是賣方談判者，則應主動避開買方市場；如果是買方談判者，則要盡量避開賣方市場。因為這兩種情況都難以進行平等互利的談判。不要在你最急需某種商品或急待出賣產品時進行談判，要有一個適當的提前量，做到“凡事預則立”。同時還要注意時間因素的重要性，如夏天買棉衣，冬天買風扇，落市時去買菜，去酒廠買酒，在淡季去旅行等等。在時間的選擇上應選擇對己方最有利的時機。
此外，談判時間的選擇還包括談判開始舉行時間和結束時間的選擇，談判次數、每次談判及中間休會時間的選擇。談判的起止時間為談判的期限，期限的長短製約著談判的內容和效果。假定當你去找某人談一件事，你8點鍾去，但你聽說他9點鍾要走，那麼談的期限就限製在1小時以內，而這麼短的1小時就決定了你對談話內容的選擇和話語的表達一定要簡明扼要。在一些有關談判的經典理論中，談判結束的時間稱為“死線”，“死線”對談判的成敗具有重大意義，談判的結果往往就發生在死線附近，所以高明的談判者一般都會在“死線”上做文章。例如，美國曾與一個小國舉行撤軍談判，小國一方表麵上裝出無期限的樣子(事實上他們是有期限的)，因為他們知道美國正處於總統競選的關鍵時刻，是不願再把戰爭拖下去的，所以故意裝作漠不關心的姿態。在談判桌上，他們強忍焦急，耐心等待，先用軟話穩住對方，又用一些無關痛癢的絮語閑言消磨談判時光，眼看美方再也沒有精力耗下去了，最後小國一方便抓住這個大好時機狠狠‘‘要價”，美方終於被迫做出讓步而達成停戰協議。
我們可以再看一個雙方充分在時間上鬥智鬥勇的商務談判的例子：
1986年9月的一天，杭州萬向節廠外貿洽談室。魯冠球正與美國俄亥俄州某公司國際部經理萊爾進行一場談判。美方要求魯冠球的產品都要經過他們公司出口，不準自己銷往其他國家。魯冠球不同意，因為這樣意味著許多機會的放棄，雙方僵持不下。
美方代表是來自美國俄亥俄州某公司國際部的經理萊爾。這家公司曆史悠久，萬向節銷售網遍布南美、亞、澳大陸。因此，萊爾先生向魯冠球拋出一個“撒手鐧”：
“我希望廠長先生還是簽訂這個協議為好。否則，我方將削減貴廠出口數量，這對貴方帶來的損失是巨大的。”
公司總裁特倫斯·多伊爾先生慢條斯理地說：
“尊敬的魯先生，您會看到，我們與貴廠有兩種關係。第一種是，我們優惠提供技術、資金、先進設備、市場情報，代培工程師，產品件是貴廠的產品，隻能由我們獨立經營。第二種是，你們可以把產品出口給其他客戶，我們也可以不買杭州萬向節廠的產品，而轉向購買印度、韓國、巴西、中國台灣的產品。魯先生，您喜歡選擇哪一種呢?”
美方的態度被魯冠球早已料到。這幾年，美方幾次來杭州談判，都提出獨家經營。魯冠球認為，簽下這樣的合同，肯定使自己受製於人。
魯冠球說：“按照國際貿易慣例，我廠和貴公司的關係隻是賣方與買方的關係，我們願意把產品賣給誰就賣給誰，貴方無權幹涉。我們的關係應該是相互合作、共同發展。我再次重申：不同意簽訂獨家經銷協議!”
多伊爾說：“這樣的話，我們將停止進口貴廠產品!”
魯冠球說：“那，我們隨時歡迎貴公司代表回來繼續合作。”
兩位美商是幫助魯冠球打人國際市場的朋友，他們這時隻好悻悻地走了。
〖JP+1〗多伊爾和萊爾先生回到美國之後，一份函件飛到魯冠球的辦公室。美商在信中提出杭州萬向節廠的產品存在問題，需重新檢驗，要求付工費。〖JP〗
按規定，出口信用證應提前兩個月寄來，美商卻遲遲不發，原訂1987年出口46．5萬套萬向節被削減為21萬套，一下子打亂了杭州萬向節廠的生產計劃。
此時美方仍堅持：隻要簽訂獨家經銷合同，檢驗費和削減合同可以一筆勾銷。
〖JP+1〗魯冠球迎難而上，這年他開發出60多個新品種，打開了日本、意大利、澳大利亞、聯邦德國、馬來西亞等國市場，一批批外商找上門來。意大利考曼跨國公司總裁在參觀了杭州萬向節廠後說：“環境整潔，管理有序，產品信譽高，是可以信賴的合作夥伴。”一次就簽訂丁17萬套的萬向節合同。〖JP〗
1987年，杭州萬向節廠打破了美商的壟斷，產品出口到8個國家和地區，創彙140萬美元。1987年上海國際汽車展覽會，美商竟將該廠產品作為本國名牌產品來展銷。
這一年聖誕節前夜，多伊爾、萊爾攜帶禮品，笑容可掬地走下車來。在外賓接待室裏，美商向魯冠球表示歉意，並向魯冠球贈送了一隻美利堅合眾國的象征——鷹。
〖ML〗〖BT3〗14.談判要善“拖”
當談判對手對你的拖延抱怨不止，心浮氣躁時，這時出擊，就會打亂對方陣角，取得談判勝利。
一次，日本的一家公司去美國就一個雙方都關心的貿易問題與美國公司進行談判。由於美方占盡天時地利人和，一開始日方就處於劣勢。
為了扭轉劣勢，反敗為勝，日方決定采用拖延戰術。
麵對處於上風而滔滔不絕的美方，處於劣勢的日方惜語如金，輕易不發一言，隻是一個勁地揮筆疾書，記錄下了美方代表的全部發言，第一輪談判就這樣結束了。美方盡管占盡先機但是由於日方的沉默，美方依然一無所獲。
兩天之後，日本又派新的代表與美方進行第二輪談判。這批新的代表仿佛根本不了解以前討論些什麼，無奈，談判隻好重新開始。美方代表照樣滔滔不絕，而日方代表也照樣一言不發，記下大量筆記後回去了。
過了兩天，日方第三個代表團又來到談判桌前，於是，談判活動又照原樣演了一篇。第四個、第五個也是如法炮製。
美方公司終於沉不住氣了，他們一方麵抱怨日方沒有誠意；一方麵心灰意懶，對談判的成功所抱的希望簡直為零。但就在美方代表毫無思想準備的情況下，日本公司的決策代表團突然表態，作出決策，弄得美方措手不及，十分被動。而日方則是大獲全勝。他們正是在處於談判劣勢的情況下采用了“拖延戰術”，反敗為勝了。
〖JP+1〗公司在談判中陷入劣勢時運用拖延戰術反敗為勝時要注意以下幾點：〖JP〗
〖JP+1〗公司在拖延中要有耐心，因為談判者往往要等到最後期限，才肯讓步或妥協。因此，在拖延談判對手時，自己務必保持冷靜，等待時機的成熟。〖JP〗
把握一定的火候，不能拖得對方幹脆放棄，這樣談判的目的就再也不太可能達到了。
注意對方的變化，在拖延過程中，要防止對方改變策略。
〖JP+1〗與對方建立信任的關係，不能讓對方覺得自己沒有誠意而中止談判。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗15.攻心為上，談判的最高境界
〖JP〗“攻心為上”其實是一種心理暗示的方法。這種方法是一種啟發性的表述方式。它不直說自己對某件事或立場的看法，而是通過隱喻引導對方理解自己欲言的真實想法。這種表述方式對自己有較大的靈活性，對對方也是一種尊重。問題是它要求言者會隱喻，善於引導，而聽者善解人意。所以，它更多地運用在不言而喻的事物的表述上，以確保不“誤解”。〖JP〗
這裏，我們舉幾個談判中常用的心理暗示例子供參照。
——貴方想過沒想過，該問題已討論了這麼長的時間仍未解決，問題到底出在什麼地方呢?是貴方不講理，還是我方不講理?還是該問題本身就成問題?
該例暗示討論的問題成問題，應重新審議問題本身，因為雙方若不講理，不會討論這麼長時間。時間證明雙方解決問題的認真態度。
——貴方若可能考慮我方昨天提出的建議，那麼，我方可以考慮提供貴方下樓的梯子，絕不會讓貴方摔死的。
該例暗示對方若按己方建議談判，己方仍會有所讓步。此處隱喻條件為“梯子”，有餘地。
——貴方認為我方所言是否合理?若合理，您為什麼不表態?您有什麼難處，我方也能聽聽，請您講出來。假如您需要時間，我方仍可以等待。但您不能不戰不和，這對談判沒有意義。
該例子引導對方尋找解決其難題(己方合理要求，對方不表態)的辦法——請示上司。暗示的另一層含義是對方無理，應予以糾正。
暗示的例子還很多，如暗示：“條件已靠近了，你可以接受”或“小心，競爭對手”等。
在成都武侯祠有副對聯，上聯是：能攻心則反側自消，自古知兵非好戰。下聯是：不審時即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思。橫批是：攻心為上，攻城為下。這副對聯充分說明了心理因素對事業成敗的重要作用，這也同樣適用談判活動。在談判中，運用攻心策略的目的在於增強對方的精神滿足感，減輕心理的防衛能力，從而使談判獲得成功。
下麵是一位美國談判家最有趣的自嘲故事：
你知道墨西哥式的披肩嗎?是用整塊布挖個洞做成的毛織毯。告訴你我是在什麼情況下買的這個披肩。自小我就沒有對披肩產生過興趣，想都沒想過，小時候如此，現在還是如此，即使是在墨西哥時我也沒有想到我會買個墨西哥式的披肩。
五年前我和太太在墨西哥度假，我們在街頭亂逛，太太突然用手指推我說：“你瞧，那兒好多人。”
我順口應道：“噢，不，那是賣紀念品的地方，觀光客才去，我不買任何紀念品，我隻想四處走走，要去你自己去好了，回頭在旅館碰麵。”
如同往常一般，她回頭徑自走向人群，我繼續在街頭閑逛。在前方有個當地的小販沿街叫賣著：“1200比索。”
“他在對誰喊價啊?”我自問著，“肯定不是我。他怎麼知道我是觀光客?我又沒做任何暗示，我對披肩根本沒有興趣。”
盡量不理他，繼續我的腳步，“好啦，”小販道，“大減價，1000比索，不，800比索好了。”
在這時，我才第一次開口對他說話：“朋友，我實在感謝你的好意，也很敬佩你鍥而不舍的精神，但是我絲毫不感興趣，請你找別人好嗎廠我甚至用墨西哥話問他，“你懂我的意思嗎?”
“當然，當然。”他答道。
再一次，我轉身離去。但是他的腳步聲還是在我身旁響起，好像我倆是被鏈子鎖在一塊兒，他一遍又一遍地說道：“800比索。”
不耐煩一再地被騷擾，我開始跑步，但是賣披肩的小販卻與我保持同步的速度，而他要價已經下跌到600比索了。因為遇上紅燈，我們必須在街口停下，而他仍自言自語地說：“600比索，600比索就好……500比索……好吧，400比索。”
當綠燈亮起，我已快速通過馬路，希望能擺脫他的糾纏。在我想轉頭察看之前，就聽到他笨重的腳步聲和說話聲：“先生，400比索!”
這時候，我又熱又累，身上一直冒汗。他緊跟著我使我很生氣，我氣呼呼地衝著他從牙縫裏擠出這句話：“好的，我告訴你我不買。別老是跟著我了!”
他從我態度和聲調上懂了我的話。
“好吧，你勝利了。”他答道，“隻對你，200比索。”
“你說什麼?”我叫道，我對我自己的話吃了一驚。
“200比索!”他重複道。
“給我一件，讓我看看。”
我為什麼要看披肩?我需要披肩嗎?我想要個披肩嗎?不，我不認為——抑或我改變了主意。
要記得賣披肩小販是從1200比索的賣價開始，現在隻要200比索。我甚至不知道我做些什麼，就使得價錢下跌了1000比索。
當我們繼續談判時，我發現他賣的披肩在墨西哥境內，所付出最低的價錢是175比索，是位從加拿大來的人所創的記錄。但是他的雙親出生在瓜達拉哈，也算是個墨西哥人。我用170比索買下了一件披肩，現在我是新記錄的保持人。
當時天氣非常炎熱，而我渾身冒汗。但是我仍舊將披肩披在身上，揚揚得意。進入旅館大廳，我刻意站在鏡子前麵，略為調整披肩的位置，使它看來更有價值。
當我回到旅館房間，我的妻子正大伸著四肢躺在床上讀雜誌哩，我抱歉地說道：“嗨，看我弄到了什麼?”“你弄到了什麼?”她問道。“一件漂亮的披肩！”“你花了多少錢?”她順口問道。
“是這麼回事，”我充滿信心地說，“一位當地的談判家要價 1200比索，但是一位國際性的談判家——和你一起度假的人——隻用了170比索就完成了交易。”
她訕笑道：“太有趣丁。我買了同樣一件，花了150比索，在壁櫥裏。”
在我顏麵掃地之後，打開櫃子比較所買的披肩，然後坐在床邊回想到底發生了什麼事。
我到底為什麼買下這披肩?我不需要它，我不想要它，我根本不喜歡它。我所碰到的不是當地的小販，而是熟知世界各地人們心理的專家。這位小販完美的談判過程完全符合我的需要，他符合了甚至連我自己都不知道的需要。
所以，談判時一定要記住：上兵伐謀，先亂其心智，後攻其不備，定能取勝。
〖ML〗〖BT3〗16.成也細節，敗也細節
〖JP+1〗任何企業的經營戰略執行中，都會有一些不可忽視的細節。企業中有些看來應該是可以完成的業務，卻常常被一些不起眼的執行細節所阻滯、耽誤；有時還會導致企業家們發生錯覺，真以為是自己的業務方向有了問題。〖JP〗
1996年，史玉柱的巨人集團不幸敗走麥城。在對其案例的許多事後分析中，從企業發展的戰略角度、從史玉柱的軍事建製組織結構、從企業的營銷策略等方麵，都有過或高屋建瓴、或引經據典的詳盡批判與反思。但是，卻很少有人能提到史玉柱真正失利的原因。有學者指出：史玉柱的那次深陷滑鐵盧有可能是從某個細節開始的。
當時，巨人集團資金鏈的突然中斷，固然是個致敗的大原因。但是，企業沒有處理好與媒體的關係這一細節，卻的的確確是成了導致巨人轟然倒下的初始原因。
當時，由於忽視了媒體影響的潛在放大效應，在困境發生之初及危機開始漫延時，並沒有去爭取媒體的諒解及支持，反而因對抗心理，擴大了媒體的轟炸性批評，因而從根本上引發了企業誠信危機，使眾多小股東與購房者、諸多信貸銀行，刹那間喪失了對企業的信心，而強烈地要求抽回資本或收緊銀根。
〖JP+1〗事後，有一位資深老報人給史玉柱寫信，向他講明：媒體那樣做，並非是眾報人對史玉柱有什麼成見，也不是故意要為難他史玉柱，而僅僅隻是報界的職業行為而已，因為，媒體要找新聞!史玉柱其實不應對此惱火，而應及時與媒體調整好關係，使自己企業的負麵情況能得到媒體的同情與體諒。而惱火，隻會使事情朝不利於企業的方向、被媒體加倍地放大膨脹發展。
相信這個細節執行錯誤所導致的教訓，已為史玉柱牢牢銘刻於心。〖JP〗
2001年，當史玉柱東山再起，而伴隨“腦白金”複出於企業界與消費者麵前時，麵臨類似性質的情況，他就已能胸有成竹、大智若愚地麵對了。當一個“今年過年不送禮，收禮隻收腦白金”的成功廣告，遭受到媒體的猛烈抨擊之時；當媒體對“腦白金”發出了引入注目的質疑之後；當對於史玉柱的複出還債之舉，也被不少媒體譏諷為“做秀”之際；史玉柱卻都沒有反擊、沒有動怒，即便能做的或做了的，也隻是氣定神閑的解釋。因此，不用多久，很多媒體上出現的，便隻是一個有本事反敗為勝而極具自信的企業總裁的英姿，一個朝氣勃勃前景光明的新企業形象。
應該說，正確的細節執行，使新巨人已輕鬆地越過了一次複出的新聞危機。企業競爭是細節的執行能否在激烈的競爭中立於不敗之地，是每一個企業麵臨的重大課題。一個成功的企業家說：“企業競爭是細節的執行，競爭將是細節的競爭。企業隻有注意細節，在每一個細節上做足功夫，建立細節優勢，才能保證基業長青。”
微小的細節差距往往是市場占有率的決定因素。
這是一個細節製勝的時代，細節已成為企業競爭的最重要的表現形式，決定著企業執行力的成敗。
〖ML〗〖BT3〗17.決定企業成敗的關鍵是細節
無論是在日常生活工作當中，還是在企業管理中，人們最容易忽視的就是細節。許多時候人不是被大事打倒的，許多企業也不是被大事打垮的，而是敗在一些不起眼的細節上，正所謂，“千裏之堤，潰於蟻穴”。
戰略一定要從細節中來，再回到細節中去；宏觀一定要從微觀中來，再回到微觀中去。
10月31日，雅典奧組委主席吉安娜·安吉洛普羅斯夫人在於北京舉辦的雅典總結會上介紹雅典奧運會成功舉辦經驗時表示，奧運會是一個龐大的係統工程，任何細節都不容忽視。
安吉洛普羅斯說，按照目前的趨勢，北京將一定能按時完成包括場館建設、城市基礎設施建設等在內的所有籌備工作。盡管如此，雅典奧運會依然能夠為北京提供很多有意義的經驗。
安吉洛普羅斯說，奧林匹克運動會是一個非常龐大的係統工程，場館建設、基礎設施建設等大的硬件方麵的事情固然重要，但隻有這些還不能完全保證奧運會成功舉辦。在奧運會係統工程中，有數以百萬計的細節需要注意，任何細節都不容忽視。雅典雖然在工程建設方麵有一些延遲，但由於注重對細節的處理，使得雅典奧運會不愧為一屆非常成功的奧運會。雅典提出了“奧運會回家”的口號，並借助奧運會將希臘推到了世界舞台前沿，向全世界展現了雅典的風采，這是雅典從一開始就有的戰略，我們也是按照這一戰略來工作的。
安吉洛普羅斯說，各國運動員在雅典屢破紀錄；觀眾無論身處何地都能感受到的濃厚、愉快的奧運會氛圍；雅典奧運村人性化的建築設計；誌願者細致耐心的工作；雅典市民的禮貌熱情……所有這些都讓各國運動員、官員和觀眾讚不絕口，為雅典贏得了良好的聲譽。這些都是與雅典重視工作細節息息相關的。