浙江傳化集團曾經派員工去日本考察花王。當時最讓他們印象深刻的是花王的配送方式。國內日化行業的配送一般都是以件計，也就是一個大箱，送到超市、便利店。但他們在花王川畸的物流中心卻看到了以內包裝計的送法。比如洗衣粉，一個店可以向花王要五件零三袋。
這對於中國日化人來說震驚程度是巨大的，因為在細節背後整個管理流程都要改變。這個物流中心要向花王在日本的30萬個門店供應，怎麼解決運輸的問題呢?如果把小包裝的都混在一起就等於沒有分。花王的解決方式是利用一個有專利的周轉箱，把每個商戶對各品種需要的數量放在箱內後裝入集裝箱。他們的物流中心操作工隻有三個人，每個人都在不停地奔跑，根據他前麵屏幕上的訂單數量，把幾條流水線上出來的產品放人這個周轉箱，每個人的控製範圍有 30米方圓，兩個小時一班。據傳化人的計算，每個工人在這兩個小時內奔跑的距離大約有幾萬米。
這些促使了傳化人進行反思，最終使兩家企業走向了合資的道路。今天的傳化花王不僅在競爭白熱化的中國日用消費品市場中殺出重圍，從寶潔、聯合利華以及上海日化等國內外知名企業的市場中分得一杯羹，而且傳化也成功地實現了上市融資。可以說，緊緊抓住細節，一個細節改變了傳化的命運。
日本的東芝電器公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去。7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。
〖JP+1〗有一天，一個小職員向公司領導提出了改變電扇顏色的建議。當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺顏色。這一建議引起了公司領導的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再是板起一副統一的“包公臉兒”了。〖JP〗
這一事例具有很強的啟發意義，隻是改變了一下顏色這種小細節，就開發出了一種麵貌一新、大大暢銷的新產品，竟使整個公司因此而度過了難關。這一改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大。
而提出這一設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢?為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間裏，竟都沒人想到，沒人提出來呢?看來，這主要是因為，自有電扇以來，它的顏色就是黑色的。雖然誰也沒有作過這樣的規定，而它在漫長的生產過程中已逐漸形成為一種慣例、一種傳統，似乎電扇就隻能是黑色的，不是黑色的就不稱其為電扇。這樣的慣例、這樣的傳統反映在人們的頭腦中，便成為一種源遠流長、根深蒂固的思維定勢，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和製造上的創新思考。
〖JP+1〗又如，美國希爾頓大酒店發現旅客最害怕的是在旅館住宿會睡不著覺，即人們通常所說的“認床”，於是和全美睡眠基金會達成協議，聯合研究是哪些因素促使一些人一換了睡眠環境，就會難以人眠，然後對症下藥，消除這些因素。從1995年3月起，美國希爾頓大酒店用不同的隔音設備，為顧客配用不同的床墊、枕頭等，歡迎顧客試用。通過一段時間的試驗，摸索出一種基本上適合所有旅客的辦法，從而解決了一些人換床後睡不著的問題。〖JP〗
把顧客置於真正“正常”的位置，給他們一個優良的服務環境，才能達到經營的效果。
很多傳統觀念和做法，有它們產生的客觀基礎，而得以長期存在和廣泛流傳，往往有其自身的根據和理由。一般來說，它們是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒。但也不能不注意和警惕：它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。
在高科技日新月異，經濟全球化飛速發展的形勢下，伴隨著社會分工的越來越細和專業程度的越來越高，一個要求精細化管理的時代已經到來。細節成為產品質量和服務水平的有力表現形式。企業隻有細致人微地審視自己的產品或服務，注意細節、精益求精才能讓產品或服務日臻完美，在競爭中取勝。同樣，如何處理好細節，從企業領導方麵看，是領導能力與水平的藝術體現；從企業作風上看，是企業認真負責精神的體現；從企業發展上看，是企業實現目標的途徑。
因此，可以說決定企業成敗的關鍵是細節。
〖ML〗〖BT3〗18.隻有注重細節才能與對手拉開距離
在這個世界上，成與敗之間的距離也就是從那麼一點點的差距開始的。正如一個角的兩條邊，從角的頂點出發時，兩條邊的距離還是那麼的近，但越離開頂點，它們之間的距離就越大。
99℃的水，隻要加上1℃就開了，這就是開水與溫水之間的差距，隻是1℃。很多事情出現了天壤之別，往往就是因為這微不足道的 1℃。
細節決定了成敗，差距往往隻有一點點。每天都想辦法改進一點點，問自己在哪些地方可以做得與競爭對手不一樣?有哪些地方是別人沒有想到的做法?在各個方麵，每天都應該大膽地去創新一下，那麼市場上的領導地位就非你莫屬了。這樣也就與競爭對手拉開了距離。
隨著經濟的發展，專業化程度越來越高，社會分工越來越細。一輛小汽車有上萬個零件，需上百家企業生產協作；一架飛機有幾百萬個零部件，涉及的企業單位更多。這就要求人們做事認真、精細，否則會影響整個社會體係的正常運轉。所以，我們要注重細節，從小事做起。
然而，看看今天我們的國人，大而化之、馬馬虎虎的毛病似乎仍然還是不絕於眼，社會上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞彙一再使用的同時，生產線上的次品出來了，礦山上的事故頻頻發生著，社會上違章犯紀不講原則的事情也是屢禁不止。而與“差不多”的觀念相應的，是人們都想做大事，而不願意或者不屑於做小事。但事實上，芸芸眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況總還隻能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎。
這裏有一個商界很多人士都知道的故事：有兩位下崗女工，各自在路邊支了個早點鋪，都賣包子和油茶。然而，一個月後，一個生意日益興旺，而另一個則黯然撤攤。據分析其判若雲泥的差距是從一個雞蛋開始的。生意日益興旺的那家，當就餐者進來時，總會問在油茶裏打一個雞蛋還是兩個雞蛋；而撤攤的那家問食客的是要不要雞蛋。
兩種問法的差異使得前者賣出了較多的雞蛋，於是盈利就大，所以付得起各項費用，生意也就做下去了。而後者則由於雞蛋賣得少，盈利少，除去費用後就不賺錢了，最後，隻好撤攤。兩家的成與敗之間的差距僅從一個雞蛋開始。
可見，不注重細節拉開的距離有多大。
〖ML〗〖BT3〗19.細節影響企業效益
每一條跑道上都擠滿了參賽選手，每一個行業都擠滿了競爭對手。如果你任何一個細節做得不好，都有可能把顧客推到競爭對手的懷抱中。可見，任何對細節的忽視，都會影響企業的效益。
前不久，浙江某地出產的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，並且要求索賠。原因是歐洲當地檢驗部門從部分舟山凍蝦中查到了10億分之0．2克的氯黴素。經過自查，環節出在加工上，剝蝦{二要靠手工，一些員：正因為手癢難耐，用含氯黴素的消毒水止癢，結果將氯毒索帶入了凍蝦仁。〖JP〗
這起事件，引起不少業內人士的關注。一則認為這是質量壁壘， 10億分之0．2克的含量已經細微到極至了，也不一定會影響人體，隻是歐洲國家對農產品的質量要求太苛刻了；二則認為是素質壁壘，主要是國內農業企業員工的素質不高造成的；三則認為這是技術壁壘，當地凍蝦仁二加工企業和政府有關質檢部門的安全檢測技術太落後了，跟不上國外，根本檢測不出這麼細微的有毒物。
很多企業都在對細節的管理上下足了功夫：戴爾電腦公司的 CMM(軟件能力成熟度模型)，軟件開發分為18個過程，52個目標和 300多個關鍵實踐，詳細描述第一步做什麼，第二步做什麼。
〖JP+1〗麥當勞對原料的標準要求極高，麵包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過四十多項質量控製檢查。任何原料都有保存期，生萊從冷藏庫拿到配料台上隻有兩小時的保鮮期，過時就扔掉。生產過程采用電腦操作和標準操作。製作好的成品和時間表一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鍾，漢堡包超過19分鍾就要毫不吝惜地扔掉。麥當勞的作業手冊，有560頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了20多頁，一個牛肉餅烤出20分鍾內沒有賣出就扔掉。〖JP〗
〖JP+1〗當然也有一些企業因為對細節的疏忽造成了許多不必要的損失，某乳品企業營銷副總談起他們在某市的推廣活動時說：“我們的推廣非常注重實效，不說別的，每天在全市穿行的100輛嶄新的送奶車，醒目的品牌標誌和統一的車型顏色，本身就是流動的廣告，而且我要求，即使沒有送奶任務也要在街上開著轉。多好的宣傳方式，別的廠家根本沒重視這一點。”〖JP〗
然而，這個城市裏原來很多喝這個牌子牛奶的人，後來卻堅決不喝了，原因正是送奶車惹的禍。原來，這些送奶車用了一段時間後，由於忽略了維護清洗，車身粘滿了汙泥，甚至有些車廂已經明顯破損，但照樣每天在大街上招搖過市。人們每天受到這種不良的視覺刺激，喝這種奶還能有味美的感覺嗎?
創造這種推廣方式的廠家沒想到：“成也送奶車，敗也送奶車。”對送奶車衛生這一細節問題的忽視，導致了創意極佳的推廣方式的失敗。
麥當勞的創始人克洛克強調細節的重要性：“如果你想經營出色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美。”
中國，羨美味而“拚死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達上千人。但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發生。問題出在哪呢?
在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以後才能領取執照，開張營業。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鍾才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其他海鮮一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有經過太多的工序，其後果可想而知。
加工河豚為什麼需要30道工序而不是29道?我想這30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經過精細的科學實驗測試出來的(即便沒有什麼科學根據，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度)，人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。可能經過20道工序的處理也不一定會死人，但粗糙的工序隻能帶來粗糙的感覺。從這一點來說，凡是精細的管理，一定是標準化的管理，一定要經過嚴格的程序化的管理。
〖JP+1〗可見，如果你想經營出色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗20.從細節中找成功
成功者與失敗者之間究竟有多大差別?人與人之間在智力和體力上差異並不是想像中的那麼大。很多小事，一個人能做，另外的人也能做，隻是做出來的效果不一樣，往往是一些細節上的功夫，決定著完成的質量。台灣首富王永慶就是從細節中找到成功機會的人。
王永慶早年因家貧讀不起書，隻好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，隻能在一條偏僻的巷子裏承租一個很小的鋪麵。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裏，生意冷冷清清，門可羅雀。
當時，一些老字號的米店占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因規模小、資．金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢?那些地點好的老字號米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到他這一地角偏僻的米店買貨。王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。
王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。仔細思考之後，王永慶很快從提高米的質量和服務上找到了突破口。
20世紀30年代的台灣，農村還處在手工作業狀態，稻穀收割與加工的技術很落後，稻穀收割後都是鋪放在馬路上曬幹，然後脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在裏麵。用戶在做米飯之前，都要經過一道淘米的程序，用起來很多不便，但買賣雙方對此都習以為常，見怪不怪。
王永慶卻從這一司空見慣的現象中找到了切人點。他帶領兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不咱麻煩，一點一點地將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評米店的生意也日漸紅火起來。
在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對於年輕人來說不算什麼，但對於一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙於生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務隻能由老年人來承擔。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。
當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務項目等於是一項創舉。即使是在今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家裏並根據需要放到相應的位置，就算完事。那麼，王永慶是怎樣做的呢?
每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裏。
王永慶給顧客送米，還要幫人家將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦幹淨，然後將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。
在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數家庭都以打：正為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已經囊中羞澀。由於王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。
王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意很快紅火起采。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租、了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一麵用來做鋪麵，裏間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。
事業發展壯大後，王永慶在管理企業時，同樣注重每一個細節。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節所折服。當然也有不少人批評他“隻見樹木，不見森林”，勸他學一學美國的管理，拋開細節隻管大政策。針對這一批評，王永慶回答說：“我不僅注重大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，如果我們對這些細枝末節進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠將兩個人操作的工作量減為一個人，生產力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產力就提高了四倍。”
〖ML〗〖BT3〗21.卓越的企業是由卓越的人組成的
滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鼇頭；都是做超市，惟有襖爾瑪雄踞零售業榜首。那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都與其傑出的執行能力有著直接的關係。
同樣的計劃和策略，同樣的條件，在不同的企業裏或同一企業的不同部門，卻出現了截然不同的結果。這是為什麼?
答案在於他們的員工是不是有執行能力的人。
企業以人為本，企業的興衰成敗與人有很大關係，企業管理無小事，企業員工素質的高低將直接影響企業的發展。所以，管理者一定要重視人員管理。
〖JP+1〗很多企業在選聘人員時隻考慮其專業能力，甚至隻關心他的學曆、培訓經驗，而不考查他是否具有務實的精神和執行的品質，於是這樣的情況就不可避免了：聘用一段時間之後，企業發現自己精心挑選的人才除了誇誇其談以外，什麼也幹不了。顯然他隻會阻礙企業執行力的提高。所以，企業在選聘人員時要著重衡量其執行能力，這樣才不會隻招聘回一些空想家。〖JP〗
聘人是一切管理的起跑線。優秀的企業總是有一整套聘用人才的方案，分解不同的步驟，設計各種題目，拜訪他原來的公司，通過一場團隊的遊戲來甄別人才……這些方式無不透露出一個特點：慎重與全麵。
〖JP+1〗IBM、惠普以及摩托羅拉，這些企業成功的核心在於擁有學有所長的優秀員工。員工是達到有效執行的最終端的實現者。在這個年代裏，惟有員工可以維持公司的競爭力。這是因為人可以為企業帶來持久的競爭優勢，這些優勢產生少有的、獨一無二的價值感，以及難以仿效、無以取代的優勢。〖JP〗
一個執行型企業在招聘人才時，絕不含含糊糊，更不將就湊合，而是對人員進行嚴格的選拔，重點考察其執行能力，沒有務實精神的應聘者即使其他條件再好也不會被錄取。
麗嘉酒店集團公司目前在全球已有54家連鎖酒店，他們在中國也有一家——上海波特曼麗嘉酒店，該酒店在翰威特谘詢公司組織的亞洲最佳雇主評選中已連續兩屆榮登榜首，獲得亞洲最佳雇主稱號。
有記者專訪了上海波特曼麗嘉酒店副總裁及區域總經理狄高誌，當記者問到他們是如何挑選有執行能力的員工時，狄高誌回答說：“要想成為最好的公司，就必須選擇最好的員工。挑選符合麗嘉酒店文化和服務理念的員工是我們成功的最關鍵因素之一。我們在挑選員工時不僅要考察他的天賦、才幹，更要考察他的價值觀是否跟我們的文化相符。我們不是簡單地招進一個員工，而是希望招進來的員工能為我們工作較長的時間。所以，具有良好工作經曆的人並不一定都能通過我們的麵試程序。一個被我們錄用的人通常要通過人力資源部、部門經理、部門總監、人力資源總監、總經理等五六輪麵試。要完成這樣一個複雜的程序的確需要花很多時間和精力，但我們認為非常值得，因為它可以幫助我們招到令我們滿意的員工。而且通過多名管理者和應聘者的溝通，可以幫助應聘者達到他們自己的以及公司對他們的期望。酒店是服務行業，服務是靠人完成的，我們一定要挑到那些會真心真意地關心別人，看到客人會主動微笑、打招呼的人，這也正是我們的客人所希望得到的。”
正因為如此嚴格，上海波特曼麗嘉酒店才得以保持自己卓越的執行力，而獲得巨大的成功。提拔具有務實精神的人才從企業內部挖掘、提拔，也是獲得所需人才的重要途徑之一。但需要注意的是，隻有那些重視執行、有務實精神的人才能得到提拔。
摩根的成就舉世公認，他的成功秘訣之一就是采用強過自己的人。
摩根手下的人才可謂多矣。例如薩繆爾·斯賓塞和查裏斯，柯士達，在摩根集團中，他們為摩根東奔西跑，立下了汗馬功勞薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的美國南方人，比摩根小10歲，顯得十分精明幹練。他出身於喬治亞州，在南北戰爭時是南軍的騎兵之一。戰後，他在喬治亞大學攻讀工程學。在當時情況下，學習工程學簡直是件很稀罕的事。
畢業後，他進入巴爾的摩俄亥俄鐵路。由於他非凡的才能，立即擔任了總裁室的特別助理，此後便平步青雲，不久即被提升為副總裁。恰巧此時，這條鐵路由於赤字瀕臨破產，終於落人財產管理人手中，真是“受命於危難之際。”他的上任，使這條鐵路起死回生，他的卓越管理才能在這裏得到了最充分的發揮，人們對他都十分尊敬。
〖JP+1〗而斯賓塞之所以成為摩根的左臂右膀之一，是在當債務人依賴摩根救濟時，摩根從他的經營與管理中很快就發現了他的過人之處，他覺得斯賓塞在某些方麵甚至已超過於自己。對於求才若渴的摩根來說，發現人才，任用人才是他的最大愛好，他絕不會放過任何一個人才。當他發現斯賓塞的過人之能時，他知道，他要的人才就在眼前，他要把他納於自己的麾下。〖JP〗
摩根很是欣賞斯賓塞的才華，將他提升為總裁。而斯賓塞也不辜負主人的一番美意，負責償還了800萬美元的債務。因此，更加博得摩根的青睞。
另一位親信參謀——查理斯·柯士達年紀更輕，甚至比斯賓塞還小5歲，正是大展雄風的好時光。他是屬於德雷克歇·摩根商行的職員。
獨立戰爭前，柯土達的祖先就以紐約為生意據點。經營西印度群島的砂糖、咖啡及蘭姆酒的貿易行業。他的血脈裏繼承著祖先的一切優良傳統。他為摩根所賞識並重用，是在華普利與摩根共組辛迪加投資銀行的時候，被摩根用挖牆腳的方法挖過來的。
他的膚色較一般人白，長在白色皮膚上的銀色細毛，顯示出他神經的纖弱。他是個兢兢業業的人，屬於典型的勤勉型，每天早晨6點左右就出門上班，一直工作到深夜，甚至還將文件帶回家看。
當他接到摩根發出的“鐵路摩根化”的命令時，就得花上一個月的時間，調查這條鐵路。為了全麵徹底地進行調查，他簡直要披肝瀝膽，嘔心瀝血了。
他不僅乘火車觀察，甚至走下月台，靜坐在飛馳而來的列車旁，徹底察看枕木與鐵軌的狀態。當然，他也會開動火車頭一試。他能夠花最少的錢，賺回最大的利潤。他這位股肱參謀，摩根是倚重有加。他把工人當作自己的手腕一樣靈活運用，使得鐵路的“摩根化”徹底成功。
〖ML〗〖BT3〗22.從細微之處入手，全麵考察人才
現代企業製度的建立，讓員工在企業發展中發揮了更大作用。成功的企業或企業家，他們的經營理念中有一個共同之處，那就是從細微處人手，全麵考察人才。
〖JP+1〗鑒別人才的類型——吳子說：“短者持長戟，長者持弓弩，強者持旌旗，勇者持金鼓，弱者給廝養，智者為謀主。”領導是一門藝術。“好瓦匠沒有用不了的磚”。一個出色的領導者，必須能量才用人，使人盡其才，物盡其用。〖JP〗
那麼，如何鑒別一個人才的類型呢?這就要求領導者善於從多方麵加以考察：
工作經曆和成績。工作經曆和工作成績當然是最主要而且最客觀的因素。磨礪和經驗是一個人成長必不可少的條件。
內部意見。也就是其工作夥伴或有聯係的人員的看法和印象。這些意見可以剔除你的一些主觀因素，當然，你在利用這些意見判斷時，也要剔除其中的一些主觀因素才行。
外部意見。由你的供應商和客戶那裏得到的反饋往往比內部意見更加客觀。
個人意見。征求員工對個人的看法，“性格決定命運論”雖然有其偏頗之處，但現代社會心理學表明：當一個人在頭腦中經常把自己想像成某種人時，他的言語和行為就會自然表現出該人的傾向，他的人生道路會自然不自然地朝著該方麵發展，員工個人對自己的評價有時便可反映出他的一種努力傾向。
一般來講，人才有以下幾種類型：
縝密型人才：其最大特點就是忠於職守，這是任何時代、任何領導都歡迎的人才。這種人才不貪功取巧，踏實認真，歸屬感強，是財務部門、審計部門的最佳人才。
通靈型人才：一般知識麵廣博，基礎深厚，有很強的綜合、移植、創新能力，能夠在全局的高度上集思廣益，上下協調，善於應付多層次多角度的問題。這類人才不可多得，一般適於擔當常務管理工作或在樞紐部門任職，如總調度員或辦公室主任等職位。
創新型人才：有能力、善應變、敢拚搏、行動富於冒險性、思路新穎、趕超之心重。任用這類人員，一定要委以獨立重任，並極端注重工作方法。這類人員是開拓局麵、打開通路所必須的，這類人才適合新產品開發部門或營銷部門的工作。
〖JP+1〗實幹型人才：這是任何組織都應必備的人才。這類人才埋頭實幹、有吃苦精神、注重工作效率和質量，領導者應對這樣的人才適當加以保護和關愛。其最適合的工作是公司最主要的業務部門或主要產品的產銷部門。〖JP〗
從平凡的事物中找出下屬不凡的特質——生活中缺少的不是人才，缺少的隻是發現人才的慧眼。
〖JP〗法國的“銀行大王”斯蒂芬就是“小心拾起大頭針”而被發現的。早在讀書時，斯蒂芬就立誌要當個銀行家。大學畢業後，他鼓起勇氣來到巴黎一家最有名氣的銀行碰運氣。結果很不理想，吃了一個閉門羹。然而這位年輕人雄心勃勃，並不氣餒。又先後走進幾家銀行去求職，可是連連被拒之門外。幾個月後，斯蒂芬再一次去了開始到過的那家最好的銀行，並且有幸見到了董事長，但是又遭拒絕。他慢慢地從銀行大門出來，突然發現腳邊有一枚大頭針。想到進進出出的人可能會被地上的這枚針所傷，小夥子馬上彎腰將其拾了起來，然後小心翼翼地放進了旁邊的垃圾桶裏。〖JP〗
第二天斯蒂芬意外地發現自己的信箱裏有一封信。拆開信封一看，天哪!原來是那家赫赫有名的銀行發出的錄取函。這真是喜從天降，小夥子懷疑自己是否在做夢。原來，斯蒂芬昨天在銀行大門外拾大頭針的一幕被董事長看見了。他認為精細小心正是銀行職員必須具備的基本素質，於是改變了原先的想法，決定錄用這個年輕人，正因為斯蒂芬辦事負責認真，對一枚針也不粗心大意，所以能在工作中創造輝煌，日後成為法國的“銀行大王”。
這個事例都說明了這樣一個道理，領導者要獨具慧眼，善於由顯見隱，從貌似平常的事物中發現下屬的不凡的特質；學會由小見大，從一些細小的事情裏，透視出人才的重要特質。
識別真假人才——上海一個下崗紡織女工由大飯店的服務員被擢升為該飯店的總經理的故事實在令人感歎。
這個女工的丈夫在外辦公司，家裏並不需要她出外賺錢，但她已經習慣了勞動，不願意在家吃閑飯。下崗後，她找到一份工作，是在外國老板開辦的飯店裏當服務員，主要是負責盥洗間的衛生。做這份工作，她沒有多想什麼，隻是認認真真地做好工作，她勤勞而用心，把盥洗間擦洗得非常幹淨，一塵不染。首先是顧客感覺到“盥洗間非常幹淨”，後來外國的老板也聽到對盥洗間“非常幹淨”的稱讚。老板非常看中她的認真勁兒，於是，就提拔她當總經理。果然，她不負老板的期望，把飯店治理得井井有條，老板對她的：工作非常滿意。這個事例說明，老板用人千萬不要被外部條件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。許多公司就有學曆、年齡、專業等條件都具備的職工，可是，他們主觀不努力，工作態度又差，做工作也挑挑揀揀，馬馬虎虎，不負責任，最後成了一個難事做不了，易事不想做的庸人。識別真假人才是選人用人過程中一個非常重要的環節。
假專家——不懂裝懂的人，生活中著實不少，有人為愛麵子、或為了迎合討好某人，或為了職位，就不懂裝懂。可怕的是，在企業占據重要職位的人不懂裝懂，就會給企業帶來許多損失，尤其是技術上問題解決不了還會誤了大事。有些領導，求賢若渴，把學者、名人當做專家聘來，後來也大失所望。有些學者由於研究劉象不同，盡管發表了許多文章，出版了不少專著，學術成果顯著，但未必就是專家。領導者要聘某些學者為專家時，一定要注意考查他所研究的問題和你們的主業是否相符，是否能夠做到理論聯係實際，解決實際問題。有些名人，“盛名之下，其實難副”。作為領導，要考察受聘者名氣的來曆，凡是一點一滴累積起來的名氣，則比較可靠，而對突然冒出來的名人，則需要進行進一步辨明，以避免聘來被媒體炒作出來的所謂名人。
貌似創新者——有一些人，尤其是剛剛走出校門的畢業生，抱著滿腦子的幻想、以一種不循規蹈矩、敢想敢幹的精神步人社會。這些人多少有一點才幹，雖然有闖勁，但過於自負，常常會捅個大窟窿，令人頭痛。對於常常提出新設想的人，領導者一定要考察此人是不是具有過於自負，好大喜功，急於求成的缺點。如果有這些特點，就是貌似創新者。這樣的人自以為天下老子最能幹，隻有自己是正確的，別人不是錯誤的，就是有毛病的。他們異想天開、一意孤行，如果支持他們的主張，給公司帶來的損失是無法估量的。領導者千萬要警惕!
從日常談話中鑒別人才——常言道，言為心聲。了解下屬的直接方法就是和他交談。平時，領導要多接觸下屬，多與下屬交談，有意識地詢問下屬一些你關心和正在思考的問題，從下屬的談吐中初步判斷他們的觀念、才學與品性。
目光遠大的人可以共謀大事。在詢問下屬“公司應該向何處發展?”“你有什麼打算?”等問題時，領導如果發現下屬不滿足於現狀，有遠大理想，有不同尋常的發展眼光，且想法也不空泛，那麼，這是一個值得重用的人，可以提拔重用，成為共謀大事的搭檔。
善於傾聽的人能擔大任。善於傾聽別人談話，能夠抓住對方本意，領會其要旨，回答言簡意賅的人能擔當大任。
〖JP+2〗因為他們善解人意。善聽是一種修養，它隻有經過長期的鍛煉才能形成；同時，這些人想必是有謙遜的品德，有隨和的個性，具有領導和管理的天賦。一般來說，三言兩語就能切中問題要害的人，往往是思維縝密、周詳而又迅速果斷的人。他們對事物體察人微，而且客觀全麵，做出的決定也實際可靠，他們是能擔當大任之人。此所謂“真人不露相，露相非真人。”啟用他們，公司業務擴展獲得的成果定會是實實在在。〖JP〗
“膽小”心細的人比輕易許諾的人更可靠。在布置任務時，有的下屬常說“我擔心……”，“萬一……”之類的話。乍看起來，這種人給人一種膽小怕事的印象。其實不然，因為他們往往思維比較嚴密，能夠居安思危，經常考慮到可能的各種情況和結果，同時也善於自我反 省，明白自己的所作所為及其可能的結果，很有責任感。由於他們對工作中所遇到的困難和出現的問題有足夠的重視，做起工作來，就會有條不紊越做越好。領導應當給他們加壓、委以重任。
一個常輕鬆說“肯定是……”、“就這麼回事!”、“一定成”、“沒問題!”等如此之類的話的人，往往給領導一個爽快能幹的印象。事實上，這種輕下斷言、輕易許諾的人是靠不住的。輕易斷定沒有任何困難，這至少表明他工作草率、不具備發現問題的能力；輕易許諾是缺乏承諾的誠意與能力的一種表現。
好誇翟的人不能重用——這些人爭強好勝，喜歡在別人麵前誇耀自己，有點小功勞就沾沾自喜，不時地向領導表功。這種喜歡居功自傲的人常常是功不抵過。
有人通學過各門各類的知識，泛泛而談，也還有些道理，似乎是博學多才的人。但是，如果是博而不精、博雜不純，未免有欺人耳目之嫌。領導者對於憑著某種證書應聘者，亦該考察是通學還是博學多才的人。通學者，善於吸收別人的精華，自己沒有什麼獨到見解和思想，對於知識的掌握還局限在理解階段。博學多才的人，博學精通，見多識廣，但往往不露聲色，甘於在平淡中顯神奇；雖然聰明絕頂、博學多才，卻不過於炫耀自己；更善於把握來自對方的信息，思考目前的各種情況，立即領會對方的意圖；眼光犀利，善於洞察先機，迅速把握有利時機，隨機應變；用詞準確，辭能達意，溝通能力良好，善於搞好各種人際關係，思維靈活，不拘泥於一格，善於創造折的事物，構思新的框架。一言以蔽之，真正的博學多才的人，並不想急於表現自己，而是洞察對方，相機行事的人。
〖JP+1〗與人交談時，有人常把“我”字放在前麵，不顧對方的心情與感受，大談自己的看法，炫耀自己的學識，顯示自己6勺才幹，似有懷才不遇之感慨。對這種自命不凡的人，盡管他有些特長，但也不能放心大膽地使用。這種人自以為是，自以為什麼都懂，恰怡反映出他們是徹底的無知。有了這種誇誇其談的心態，他們做起事情來會經常不顧領導的意圖，偏偏要按照自己的意思去做，以為這才是個人價值的體現。如果公司領導被他的誇誇其談所蒙蔽而重用了他，就會誤了公司的大事，成為公司發展的阻礙。〖JP〗
華而不實、言之無物的人不能使用——說話模棱兩可，公式化的一問一答，善於應酬而胸中無策的人不可重用。
華而不實者，口齒伶俐，能說會道，口若懸河，滔滔不絕，乍一接觸，很容易給人留下良好印象，並當作一個知識豐富、表達力強、善交往、能拓展業務的人才看待。但是，領導者不要被外表所迷惑，須要分辨他是不是華而不實的人。華而不實的人，善於說談，談古論今頭頭是道，而且能將許多時髦理論掛在嘴上，迷惑許多辨別力差、知識不豐富的人。考察這種人，談話要多一些具體的問題，給予具體的任務，讓他找出對策，試辦具體的業務，如果此人談話、做事避實就虛，圓滑應對，說明此人是華而不實者，當副手尚可，決不能獨當一麵。
〖JP+1〗不承認他人長處的人不可信——在向某一下屬了解另一下屬的情況時，或者當著某一下屬的麵表揚另一不在場的下屬時，如果這位下屬不承認他人長處，拐彎抹角地揭別人的短處，對領導表揚別人心裏不服氣，那麼，此人是不可信的。這種情況表明，不是他看不到他人的長處，就是妒忌心很強，擔心別人在某些方麵超過自己。無論是哪種原因，此人都是不可信的。〖JP〗
敢不敢挑戲高薪可以看出一個人的實力和勇氣——長久以來，中國人一直以謙虛為美德，不善於或不敢將自己的才能表述和展示出來。隨著改革開放，與外界尤其是與西方文化的交流日益增多，使得人們的一些觀念也有了很大的轉變。在人才招聘上也表現得很明顯。
在北京大學校園，曾有這樣一則廣告：誠聘具有網絡背景、熟悉互聯網、具有一定的管理能力者，英語六級、碩土博士優先，月薪要求 1．5萬元者免談；熟悉三維動畫設計的美工人員，月薪要求低於6000元者也免談，這則廣告引來了眾多的應聘者。
〖JP+1〗一位應聘者如此袒露心跡：“我敢來應聘，是因為我對自己有充分的自信，否則我不會來，該公司工資較高，對應聘者來說，具有一定的挑戰性。”〖JP〗
天正公司負責人說：“敢要高工資，至少說明他有能耐、有勇氣。互聯網時代，隻有那些浪潮的領導者才是真正的成功者，跟在浪潮後麵的人永遠不會有出路。我印證了互聯網上的規則。即‘第一名可以成功，第二名可以獲利，第三名可以謀生，其他的隻好靠邊站’。我們需要的是有才能和勇氣的人。”〖LM〗
〖ML〗〖BT3〗23.讓合適的人散合適的事
世界著名管理家傑克·韋爾奇說：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。”
作為一個領導者，應該了解每一個下屬的能力、特長、品行和愛好，在安排工作的時候，做到因才適用，科學理才，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，使之發揮最大能量。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內基的發跡關鍵，在於他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。
人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵的，就是他善於識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”
卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
〖JP+1〗卡內斯雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能——總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如，世界出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在位於匹茲堡的卡內基鋼鐵公司埋頭苦幹。〖JP〗
首先，有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑之一。
善用人才，首先要任人唯賢，量才施用。每個人的才能有大有小，領導者在選拔使用人才時，要堅持“德才兼備”的原則，以能力為標準。
其次，要疑人不用，用人不疑。對於看準了的人才，就要完全信賴，大膽使用。隻要你讓他放開手腳，他必定會在你的期待下全力以赴。千萬不要半信半疑，處處設卡，使人想問題顧慮重重，做工作縮手縮腳，把“駿馬”束縛成“笨馬”。
第三，要科學組合，取長補短。人無完人，才無全才，這是必然現象。但是，通過多種人才的科學組合，彼此取長補短，相得益彰，形成一個高合力、低阻力的優化組織結構，讓他們從不同的方麵發揮自己的優勢和特長，就能完成眾多的單個人才獨自不可能完成的事業。這就是科學組合人才的微妙之處。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。
因此，領導者在安排使用人才時，要從全局出發，顧及係統協調，充分考慮每個人才的特點，既分工得當，又梯次合理；既使每個人才充分發揮特長，又使各自的短處得到有效的彌補和抑製，實現人才效能的最大發揮，促進整體工作順利進行。
無論是從外部招攬人才，還是從企業內部挖掘、晉升人才(很多時候是兩者並用)，都必須以執行力為考查的重點。隻有嚴格選聘那些執行能力強的人，企業的執行力和戰鬥力才會提高。
比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他並不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對於如何開發新產品卻一竅不通。
同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不需要醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。
汽車大王帕爾柏剛開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車製造公司的新管理人來負責汽車的統銷業務。
對汽車來說，這位新管理人的知識可以去當一名大學教授。但遺憾的是，這位新管理人對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控製不必要的銷售費用以及如何製定營銷策略方麵的知識一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，但對如何與廠方據理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏希望落空。
此後，他另聘一位善經營銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，不會人雲亦雲，這種具有執行能力的人，為帕爾柏贏得了成功。
〖JP+2〗管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。〖JP〗
讓我們以戴維·馬克斯韋爾的事情為例。1981年，他開始擔任 FannieMae公司(目前美國最大的房屋抵押貸款公司)的CEO。當時，該公司平均每天虧損達100萬美元，有560億的貸款無法收回。
董事會期待著馬克斯韋爾能扭轉乾坤。和其他卓越的領導人一樣，馬克斯韋爾認為，首先要解決“人”的問題。他告訴董事會：“先把合適的人安排在合適的位置，之後才開車，否則就是完全錯誤的”。
馬克斯韋爾對整個管理團隊說：“公司隻給那些追求的卓越的員工留位置。”他和管理層的每一個人談話，告訴他們同一件事：“前麵的路程很艱辛，如果不想一起上路，說出來，沒關係，現在你就可以下車，沒有人會責怪你。”最終，26個管理人員中的14個人選擇了離開，他們的位置由一些更優秀、更敬業的經理代替。
〖JP+1〗將這些合適的人安排在合適的位置之後，馬克斯韋爾開始了他的行程，將注意力完全放在“做什麼”的問題上。他和他的團隊最終把FannieMae公司由每天虧損100萬美元變成了每天盈利400萬美元。即使是在1991年馬克斯韋爾離開之後，這個團隊依然在推動著這個飛輪運轉——1984年到1999年間，FannieMae公司的股票的回報率達到市場平均水平的8倍之多。〖JP〗
執行的過程就等於下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，並把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。
傑克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。”
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