八、源於細節積累的知名品牌
〖ML〗〖BT3〗1.沃爾瑪
管理一半是科學，一半是藝術。不少人可能有體會。談及企業管理方麵的事，印象最深的往往不是那些深奧的管理學理論、管理的一般法則，而是由一個個管理細節突顯出來的鮮活的事例。
〖JP+1〗商業零售巨頭沃爾瑪之所以在強手如林的商場獨樹一幟，也是得益於其細節的管理。早年的山姆·沃爾頓在錄用經理時，經常會要求經理攜妻子一起來公司見麵，而他的妻子海倫也會在場，因為沃爾頓認為“一個人對妻子的選擇可以體現出他的性格特征”。現在當你通過了測試而被雇用時，通常會得到厚厚的一本雇員手冊，其特點是嚴格的規章製度和家長式建議的結合。比如手冊會告訴你“尋找別人身上的優點，避免無聊的閑話”。它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。〖JP〗
沃爾瑪是世界“零售第一巨頭”，他們對服務細節的完美追求讓人矚目。
就拿員工微笑的標準來說，沃爾瑪規定，員工要對3米以內的顧客微笑，甚至還有個量化的標準：“微笑時要露出8顆牙”；為提高服務水平，還規定員工回答顧客提問時，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪曾經以天天平價著稱，今日強大的沃爾瑪帝國的成功，就是因為它注重了一些人微的小事、細節。
沃爾瑪的員工還被訓練當顧客問他們某種商品在哪裏時，不能僅指出該種商品所在的部門位置，而應該親自帶顧客去找到這種商品。沃爾瑪之所以把巨大的時間和精力投入到對員工的培訓，就是為了“留住每一名前來購物的顧客”。其實這些細節的執行都不需要太多額外的資本付出，相比較而言，國內的零售商更喜歡動輒討論資本運作、跑馬圈地等等，其實他們對細節都不追求完美，沒有抓住零售的本質問題。
事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10．6％，沃爾瑪則隻占到 0．4％。平常，沃爾瑪的宣傳廣告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的製作精美和發送頻繁。店麵的促銷部經常會組織藝術字體等促銷技術的培訓，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內部得到解決。因為，節約人手就是節約成本。
在沃爾瑪，很多店為員工準備了免費的純淨水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
細節管理不僅僅是針對員工和店鋪，同時也包括公司的高層主管。即使到現在，沃爾瑪的管理人員出差在外，依然必須兩人同住一間客房，而每天差旅夥食費的標準經過改革後，才終於能超過15美元。2002年，沃爾瑪CEO李·斯格特和眾多供應商在拉斯維加斯開會時，聽到供應商抱怨說“跟沃爾瑪做生意實在掙不到錢”，斯格特回答說：“我不知道你們是否能掙到錢，但是我發現你們都住在BELLAGIO (拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中。”連山姆，沃爾頓外出時都經常和別人同住一個房間，沃爾瑪員工自然不能例外。召開"2001年沃爾瑪”中國年會的時候，來自全國各地經理級以上的代表所住的，隻不過是某某招待所而已。每次開新店之前，都會有美國專家從總部趕來幫助建店，據說這些人住的隻不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀!
沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪隻有在建店之前為每位美國專家配備過臨時翻譯，而且一個月用完就走人，平時都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關部門的中國總監。
在沃爾瑪中國店，經常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店隻有一麵。在大連店舉行的一次“趣味運動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫製作的模型——本來就是一個象征，所以沃爾瑪員工並不介意。
〖JP+1〗總之，提倡節儉不僅是員工個人的事情，也關係到企業所耗費用的多少。你不要小看這一張紙、一支筆的費用，若是“積少成多”，也是一筆較大的開支。正是這些所謂的細節管理，才造就了今天沃爾瑪在世界零售業的霸主地位。所以企業應從細節中做起，力爭人人節儉，把節儉當成一種企業文化。把這些細節問題處理好了，才能成就大事，因為，細節就是實力。〖JP〗
隻有細節才屬於藝術，也隻有細節的表現力最強，相比之下，作為作品中心邏輯的框架結構反倒是非藝術的。
〖ML〗〖BT3〗2.奔馳
某天，一位小夥子到奔馳公司的營業廳去買車。看了100多輛車後，他竟然沒有看中其中任何一輛。當他問銷售員是否有灰底黑邊的車時，銷售員告訴他：“沒有!”
這時，恰好銷售部主任在此，他生氣地對銷售員說：“像你這樣賣東西，我們公司非關門不可。”於是，他設法找到了那位小夥子，對他說讓他兩天後來取車。
過了兩天小夥子看到了他希望的灰底黑邊車。可是他還是覺得不滿意，認為這車不符合自己設想的規格。於是經驗豐富的銷售部主任便耐心地對小夥子說：“先生，您要什麼樣的規格，我們都能夠滿足您，請您三天後來取，行嗎?”
三天後，小夥子興奮地看到了自己想要的規格、型號和式樣的車。可是試開了之後，他又有想法：“要是能給汽車安裝一個收音機就好了。”要知道，當時汽車收音機剛被發明出來，由於大多數人認為汽車安裝收音機容易導致交通事故，因此沒有普及。不過，銷售部主任在考慮片刻後，便對那位挑剔的小夥子說：“您能下午過來嗎?”
下午，小夥子終於開走了自認為最滿意的奔馳車。走之前，他握著銷售部主任的手，感激地說：“非常感謝您周到細致的服務，我想，有了您這種服務態度，貴公司必定能賺大錢!”
〖JP+1〗看來，奔馳能夠成為全世界首屈一指的著名品牌，原因不僅僅是其質量上力求精益求精，還在於他們以顧客的需求為導向的全心全意的細致服務。〖JP〗
奔馳公司的這位銷售部主任用自己在細節服務上的耐心啟示我們，經營之道的關鍵往往在於細節上出色的服務態度。
任何企業生產的產品和提供的服務，歸根到底還是為人服務的，是為了讓人的生活過得更加方便，更加舒服，更加美好。對顧客無微不至的關懷，在產品和服務中充分體現出人性化，是每一家企業在生產產品和提供服務時，都應該首先考慮的一個問題。
如果生產產品和提供服務不是首先考慮到顧客用了是否會更加好，那麼，即使你生產出了自認為是世界上最好的產品，也隻能積壓在倉。
正如海爾集團總裁張瑞敏所說：“企業如果在市場上被淘汰出局，並不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。”
任何有眼光、有遠見的經營者，都必然會把每一位顧客看作是“最重要的顧客”，並為其提供最為細致周到的服務。
任何企業成功的經營之道，都必定首先在於細節上的卓越，無論它是規模多大或多小的企業。尤其是大企業，如處理事情時能夠懂得小經營，經營到細節處，竭盡全力地贏得每一位顧客的信賴，那它必定無往不勝。
在目前這個以顧客為導向的買方市場裏，市場無貴賤之分，顧客亦無等級差別。隨著人們對生活質量的要求越來越高，對產品和服務質量的要求也一定會越來越高。
〖JP+1〗任何企業要在經營中勝出，都必須在實踐中落實好對細節的完美追求。無論是企業經營還是個人經營，隻要想成功，都一定要不遺餘力地重視起細節的改進、改進、再改進。細節改進的方向，則是經營者努力滿足人們對生活日益精致化的要求，也就是人性化的要求，把服務落到實處，落到細處，讓顧客非常樂意地接受，並對提供這種產品和服務的經營者心存感激。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗3.可口可樂
世界上一切飲料的構成大多都離不開水、糖、碳酸和咖啡因等，而且這些成份一般都占了99％以上，當然，名滿天下的可口可樂也不例外。可是，為什麼可口可樂每年都會有4億多美元的純利潤，而其他品牌的飲料每年隻要有8000萬美元的收入就算滿意了呢?其差距就在於可口可樂裏有1％的東西是其他飲料絕對沒有的，就是這神秘的1％，使得可口可樂在飲料市場上一騎絕塵。
差距開始於細節，成功與失敗，輝煌與無為，其差別一開始並沒有人們想象的那麼大，而是遠比人們想象的要小得多。
1995年，可口可樂公司80％的營業收入國外，比4年前增加了50％，現在這家公司在日本的收入比在美目的收入還多。
美國的公司屢屢栽在日本人手裏，一向以老大自居的美國人自然是萬分的惱火，總想在某一方麵蓋過日本人。可口可樂公司在這個問題上可算是給美國人掙足了麵子。
〖JP〗可口可樂公司海外銷售智囊團采用接二連三地發動廣告、包裝、銷售等無情猛攻的辦法拉攏全世界的消費者。這種方法在美國被證明是相當成功的。第二次世界大戰期間，可口可樂公司以愛國姿態隨著美國軍隊進入了歐洲和日本。美軍撤退之後，可口可樂卻在當地安了家，建立起了自己的灘頭堡，成了在國外許多地方都能買到的首批美國產品之一。〖JP〗
當百事可樂公司涉足飯店和快餐業的時候，可口可樂公司卻悄悄地把它的軟飲料業務發展到160多個國家。國外的顧問，甚至連許多競爭者都承認，在利用潛在的市場發展能力方麵，可口可樂公司比其他任何公司都處於更有利的地位。
可口可樂公司的耐心比大多數公司都大得多：它在中國花費了 15年的時間和數百萬美元，這才在前幾年開始盈利。
可口可樂公司在國外駕輕就熟地運用自己在美國很奏效的那些謀略。為了表明公司產品及影響力的無處不在，可口可樂將自己的品牌展示於每一個細節處。它是運動會上的主要飲料。西班牙鬥牛中，澳大利亞的駱駝比賽和新西蘭的剪羊毛比賽場也有它的紅白標誌。
不因為利益小便不去做，這是可口可樂公司的一個經營宗旨，而許多公司卻在這方麵吃了大虧。無論獲利多麼少，公司都兢兢業業地去做，不放過任何一個可以為它做宣傳的細節。
在日本，可口可樂公司出版商業雜誌，為夫妻店店主舉辦專門講習班，討論如何更有效地經營和同較新式的銷售方法競爭。在法國巴黎，數千家小食品店之一的巴西斯家庭小店的屋頂上也同別的小店一樣，高高地懸掛著5英尺長的充氣的可口可樂商標。
不同國家的消費者的口味會有所不同，可口可樂公司對這一細節也沒有放過。在西班牙，它主要作為一種混合物，甚至用來和酒摻著喝。在意大利，可口可樂越來越成為進餐時的飲料而取代酒、牛奶或咖啡。
從西藏到塔希提島，可口可樂的包裝、標誌、味道，甚至連廣告像都沒有怎麼改變。這種方針不僅節約許多錢，而且有助於可口可樂在全世界樹立美國著名消費產品的形象。’
〖JP+1〗在一些從未嚐到過起泡飲料的地方，可口可樂公司也有用之於這些國家的配方，那就是改變飲料的味道。在印度尼西亞，可口可樂公司正在設法排擠那個國家國民所嗜好的茶和熱帶飲料。它在那裏銷售草莓味、菠蘿味甚至是香蕉味的汽水。該公司在改變菲律賓人的味道方麵非常成功，以至在聯合國的最近一份報告中受到批評。但是，這些方法隻是作為一種競爭手段，並不違反國際間有關的法規和協定，隻要是自己的公司受益就行。〖JP〗
除了招來消費者之外，可口可樂公司還刻意討好全世界食品店的老板，它邀請他們觀看奧運會(可口可樂公司是奧運會的長期資助者)，還成立了一個龐大歐洲研究機構，來研討這些老板遇到的問題。
〖JP+1〗為了掌握自己在海外的命運，可口可樂公司大量投資，加強其瓶裝係統。二戰結束後不久，當可口可樂公司開始在西班牙建立業務時，它預料會遭到這個國家釀酒世家的抵製。於是它向他們提供了第一個可口可樂銷售特許權，避開了一些問題。從那時起，它一直謹小慎微地選派朋友——大多數是當地貴族和工商業界的大亨，這才逐漸占領了當地的市場。〖JP〗
可口可樂的經營術，無一不是在細節上下功夫，把工作做到細處，那麼其長盛不衰的經營則是必然的結果。，
做任何事情都要抓住稍縱即逝的機會，利用所有的時間，不放過任何一個細節。一旦機會喪失，時間錯過，那就什麼事情都做不成了。這雖然不是讓你去不擇手段，但也講求一定的方法和策略，而且必須在每一個細節處下功夫。可口可樂公司經營的成功之道便是遵循這樣的原則。
〖ML〗〖BT3〗4.海爾
產品質量是當今市場競爭的焦點和根本手段，是產品能否在國際市場上取勝的一個關鍵性的決定因素。在我國未來的市場經濟中，實現經濟增長的方式也發生了根本的改變，它已從粗放型向集約型轉變，這實質上就是提高經濟生活的質量。
在眾多企業中，真正樹立了質量意識的企業才能把質量放在至關重要的地位，也才能真正樹立自己的品牌。所以，要生產優質產品首先要樹立正確的質量價值觀。
從事任何經營，都要嚴格要求產品質量。如經營管理沒有質量管理的觀念，那麼這個企業就不能發展。用高品質的產品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質量的精髓。
海爾企業就是這樣一種緊緊依靠質量而闖出來的家電企，!比。
海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從亡到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控製方法盡管不同，卻都透出廠一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控製台，每個質量控製點都有質量跟蹤單，產品從第一道：工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到用戶家裏，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。
海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控製。
如果你走進海爾，踏人每一個車間，你都會發現他們既幹淨又漂亮，不僅機器擦得鋥亮，連地板都光可鑒人。而且物品擺放得整整齊齊，工作進行得井井有條。人們著一色淡蕊海爾服，在崗位上聚精會神，見麵無輕聲之意。車間內隻聽見機器響動，而不聞任何喧嘩、躁動。所有這些都即應了杜拉克的話，“好的企業靜悄悄。”
日本一家公司準備在大陸投資，在考察了國內60多個工廠後，拍板與海爾合作。事後，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一細節，日本老板用沒粘灰塵的手與海爾簽了合同。