對於企業管理而言，領導人與員工的思想狀況很大程度上決定著生產作業的狀況。如果你承認“做事情總會出差錯”這樣的觀點，那麼問題一定會出現。質量管理大師克勞斯說：“如果你將良品率預定為85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。”這樣，你旨定不能提高產品的質量。
1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱(海爾的前身)，在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76台不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工麵前，將76台電冰箱全部砸毀。當時一台冰箱800多元錢，而職工每月平均工資隻有40元，一台冰箱幾乎等於一個工人兩年的工資。當時職工們紛紛建議：便宜處理給工人。
張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必須解決這個問題。”
於是，張瑞敏決定砸毀這76台冰箱，而H是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，平時浪費了多少產品，沒有人去心痛；但親手砸毀冰箱時，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過這種非常有震撼力的場麵，改變了職工對質量標準的看法。
海爾人認為，如果生產的產品差一點，這種質量不可能走向國際市場。質量上的小差異，實質上是質量意識的大差異。如果不解決這種觀念上的差異，就不可能真正解決產品的質量問題。正是這種質量意識，企業完成了質的飛躍。
1987年6月，世界衛生組織、國際銀行第三屆電冰箱招標“琴島——利勃海爾”力克世界上15個參賽選手，一舉奪標，成為我國首次在國際上中標的家電企業。
〖JP+1〗1988年，“琴島一利勃海爾”捧走了全國定點電冰箱產品聯展“最佳信譽杯”和全國電冰箱行業惟一的“質量管理獎”，摘取了“輕工業優秀出口產品獎”金牌，出口創彙先進企業“金龍騰飛獎”金杯，在輕工部質量管理監督管理委員會和中國質協用戶委員會主辦的國產雙門電冰箱全國聯合質量跟蹤評定中，又榮登榜首。同年12月，電冰箱國優評比，總分第一，又獲金牌。〖JP〗
1990年9月，青島電冰箱總廠又獲得了“國家質量管理獎”。獲此殊榮，按青島電冰箱廠總廠員工的話說：“我們琴島——利勃海爾的金牌是砸出來的。”
“一次成功！”這句話在美國企業廣為流傳。這是企業管理者對產品質量嚴格的要求。
一次成功是達到產品完美無缺這一目標的最理想的做法。真正費錢的是不合質量標準的事情——沒有在第一次把事情做好。
在美國，許多公司常常使用相當於總營業額15％到20％的費用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢的是質量低劣品。
如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
追求質量是一種管理的藝術，如果企業能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良產品的出現，使工作充滿樂趣，生產力高度發揮效益，不會為整天層出不窮的質量問題而頭痛不已。
國內外成功的企業都把保證質量放在極其重要的位置上，因為它們明白，一次小小的疏忽、一點小小的馬虎都會為企業帶來莫大的損失。
一進日本某企業大門，就可以看到這麼醒目的一條標語“100-1= 0”。這是告誡員工，本企業出產的產品中如果混進一件次品，就要使企業信譽掃地。這條標語給來該廠參觀的人留下了深刻的印象。
麵對複雜的集團人事，張瑞敏是如何管理的呢?海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次：集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。大家各負其責。張瑞敏隻管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己隻是找思路、談思路。
但是具體事務讓下屬去做，並不等於最高領導者放開管理不問，天天隻想什麼戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對於管理必須有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。
張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點、小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，廠子說什麼他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖後兩個禮拜發錢，總結會肯定什麼效果也沒有。就這麼點小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好幹。別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣幹得好的就要吃虧。
因為管理這種東西，總是說起來精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。企業應當拒絕傳奇，因為企業不是演戲。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。曾經輝煌的飛龍一傷再傷，如今早巳是風光不再。薑偉總裁追求“詩意”的結果，十分悲慘。
關於海爾成功的秘密，張瑞敏這樣說道：“許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麼靈丹妙藥，隻要照方抓藥之後馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一口地吃，基礎管理要一步一步地抓起來。”
張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，隻在麵上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”
他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。
〖JP+1〗海爾集團“嚴、細、實、恒”的管理風格，把細和實提到了重要的層次上，以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控製解決在最短時間、最小範圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化，消除了企業管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理達到了及時、全麵、有效的狀況，每一個環節都能透出一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣、疏而不漏；而近些年不少公司的大起大落也在於，雖其規章製度不可謂不細、不嚴、不實，但往往說在口上，定在紙上，訂在牆上，就是落實不到行動上。真所謂成為細節，敗也細節，一，b渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影；甘於平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的魅力。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗5.星巴克
在各種產品與服務風起雲湧的今天，星巴克公司卻把世界上最古老的一種商品——咖啡，發展成為與眾不同的品牌。回顧星巴克的塑造晶牌之路，可以發現，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動等。星巴克的成功關鍵在於它是“細節下的蛋”。通過“細節”這隻手，星巴克從一間小咖啡屋發展成為國際上最著名的咖啡連鎖店品牌。
星巴克認為，體驗決非就是一種虛無縹緲的感覺，它可化成一種實實在在的“有形”商品。消費者一旦被體驗感動，就會心甘情願地花錢買體驗。根據這一認識，星巴克決定獨辟蹊徑，創造性地處理“體驗”這一細節，以製造富有自身個性的品牌。為此，星巴克提出了自己獨特的價值主張：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。
為了加強細節改變的效果，星巴克在員工工作培訓中付出了艱苦的努力，抓住每一個關鍵細節大做文章。星巴克的培訓內容主要包括：基本的和特色的咖啡知識；怎樣充滿熱情地將咖啡知識與其他人分享；關於咖啡豆、咖啡類型、混合、生長地、地區、烘烤、配送包裝等細節；怎樣用正確的方法聞咖啡和飲咖啡；快速地回答客人所提出的問題並談論咖啡。〖JP〗
在星巴克咖啡店，顧客能找到充滿活力的為自己煮咖啡的人，能找到不厭其煩教自己喝咖啡的人。星巴克要求服務人員在教顧客飲用咖啡時，目光必須自然地注視著顧客的眼睛。同時，顧客還可以喝到任何一種咖啡，可以隨意談笑，甚至挪動桌椅隨意組合。
關注於體驗這一細節時，星巴克更擅長營造咖啡之外的體驗：如店內氣氛、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和的音樂等。通過這些，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客，這種格調就是浪漫。
星巴克努力通過每一個細節，把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺浪漫化。
一件產品是如何被注意到的?作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過誇大的、不屬實的廣告宣傳就能實現的。真正有效的方法是在細節處加以改變。
企業隻有認識到出眾的細節對產品的重要性，將創造性融人到產品的每一個細節中，才能使產品獨具特色，由此企業才能從業務活動中獲得更多的收益。
誰要認識不到細節的重要性，不把細節個性化當作個人品牌的核心，就很難創造出真正與眾不同的晶牌，獲得更大的成功。這是因為，細節創造了一種現實，它能做到與眾不同，從大眾產品中推出一些獨特的、珍貴的和令人渴望的東西。
從星巴克對細節的關注我們可以發現，要建立強大的品牌，使自己的產品與眾不同，贏得顧客的青睞，一個最簡單有效的方法，就是對細節進行創造性的處理，使自己的產品變得與眾不同，就可建立獨特的品牌。
〖ML〗〖BT3〗6.迫斯尼
世界名牌服務企業的員工一般都具有高度的敬業精神、優良過硬的技術水平、良好的禮貌和服務態度。這些企業都製定了明確的服務標準，一切為設想的服務方式，添置了舒適的服務設施，重視提高員工的服務素質，努力為顧客提供細致人微、超越顧客期望的服務。
如迪斯尼樂園注意服務的每個細節：在等候遊玩的地方，種上可以遮蔭的樹木，並在多處安置裝在木箱裏不為人注意的電風扇，為等候的遊客扇涼。隔離隊伍的柵欄也模仿成天然樹枝模樣，空間則飄蕩著悅耳的音樂，使得等候的遊客不會感到寂寞無聊。在人口附近，設立了——個兒童樂園，讓孩子們在等侯遊玩的父母時能夠在這兒盡興地玩耍。如果想同米老鼠合影，而又為沒有人為你按快門發愁的時候，在附近掃地的員工會微笑著站在你麵前，問你要不要幫忙。為實現“讓每個人都感受到歡樂”的目標，還明確提出了服務標準：安全性、禮儀性、效率性，這四條要求的順序是絕對不會顛倒的。要求所有員工都要徹底領會，遇到發生難以預料的突發事件時亦按照這個標準采取應對措施。
〖ML〗〖BT3〗7.李寧牌
“李寧牌”初創時期，正趕上1990年亞運會籌辦階段。當時已有日本、韓國的兩大財團打算頭斷火炬接力活動主辦權。李寧找到火炬接力大型活動的負責單位，向有關同誌闡述了自己的見解。他從亞運會在中國舉辦的意義，談到火炬接力活動的巨大影響；從商業活動滲透體育運動的曆史，談到最富商業色彩的美國利用奧運會電視轉播權、廣告權大肆敲詐各國讚助商，卻始終把橫貫美國的火炬接力活動主辦讚助權留給自己。他說：“一個資本主義社會的商人都沒忘記這一點，難道我們就該讓萬千高舉火炬的中國青年身穿印有‘三星’、‘富士’的運動服在中國大地上給他人做活廣告嗎?我李寧從第一次到最後一次登上領獎台，都沒芽過中國人自己的服裝。亞運會輪到在中國舉辦了，難道還讓我們的選手穿著外國服裝左麵對國旗嗎?”
耿耿此心，天地可鑒。火肛接力處的負責問誌終於被李寧誠懇的態度深深地打動了。終於，組委會最後拍板定案：由廣東健力寶集團讚助火炬接力活動，金額為人民幣300萬元。李寧本人也同時被委任為到西藏唐古拉山迎接亞運聖火的第——接力手。
曆時一個月的火炬接力抬動，不僅使中國人接受了健力寶和李寧服，亞洲人也認識廠健力寶和李寧服。也正是在1990年的亞運會上，中國運動員第——次穿上自己的運動服走上了國際體壇的領獎台。
李寧服在北京亞運會上一枝獨秀，一炮走紅，接著又伴隨中國健兒奔赴巴塞羅那奧運會。李寧多年的夙願實現了，李寧牌也從此確立了中國運動服第一品牌的地位。
李寧的成功是必然的，這種必然不僅取決於明星爍爍耀眼的光環，更依靠他的赤誠之心。李寧曾說過：“我參加過多次世界大賽，中國運動員領獎時穿的全是外國名牌阿迪達斯、彪馬、阿瑞娜、耐克等，惟獨沒有中國人自己的服裝。聽著義勇軍進行曲，望著五星紅旗冉冉升起，胸前的國徽卻縫在外國的衣服上，您說別扭不別扭?這是中國運動員的憾事，更是中國人的憾事。不光我，所有中國運動員都盼著有一天能從裏到外穿著自己國家的服裝，昂頭挺胸地站在領獎台上!”
談判中最值得注意的細節就是談判者的態度。積極誠懇的態度能使談判的結果有利於己方。李寧服之所以能傳遍中國，走向世界，其關鍵還在於李寧那顆火熱的赤誠之心。
〖ML〗〖BT3〗8.聯想
〖JP+1〗在當今激烈競爭的市場中，怎樣才能使企業始終立於不敗之地呢?可以說答案就是：細節決定企業競爭的成敗。這主要也是由兩個原因造成：其一，對於戰略麵、大方向，角逐者們大都已經非常清楚，很難在這些因素上贏得明顯優勢；其二，現在很多商業領域已經進入微利時代，大量財力、人力的投入，往往隻為了贏取幾個百分點的利潤，而某一個細節的忽略卻足以讓有限的利潤化為烏有。基於此，聯想商用PC確立了追求細節的準則。〖JP〗
聯想商用PC有關人士坦率表示：“在一個成熟的商用產品市場裏麵，我們也隻有注重細節才能與競爭對手拉開距離。”聯想選擇了以“細節”為武器開辟商用PC市場的新“巷戰”。
這樣的選擇是基於聯想對商用PC市場成熟的正確認識。首先，從核心技術來說，商用PC廠商很難贏得明顯的優勢；其次，商用PC已經進入了微利時代，低價贏得市場的空間已經不複存在。正是有了這樣的認識，聯想才選擇了“細節”血洗商用PC市場，也才能夠繼續穩坐霸主寶座。
在追求“細節”的過程當中，“技術基因”是細節的基石。核心技術的相似，並不等於商用PC廠商的所有技術都站在了同一個起跑線上。聯想認為，商用PC的細節更能從技術上分出廠商高低。以聯想 2004年暢銷的產品開天S係列為例，其精巧設計、科學配置、獨創技術無一不體現出了聯想“技術領先”的基因。