聽起來有些“大話西遊”，這種日日“雙飛”的超員工待遇，即使在今天的世界500強企業中，也是聞所未聞的。
馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，做出了三個“BTOC”的戰略決定：Back TO China（回到中國），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。
所謂Back TO China（回到中國），就是要全麵收縮戰線，撤站裁員；所謂Back TO Coast（回到沿海），是指將業務重心放在沿海六省；Back TO Center（回到中心），是指回到杭州本部。
紅旗真的要倒了嗎？
2000年3月13日至15日，大洋彼岸的美國，彌漫著一種超乎尋常的緊張氣息。隨著一小撮生物科技股暴跌，納斯達克綜合指數連續三天暴跌100點以上。隨後，網絡股“不甘示弱”，更是成為股指急速下跌的“領頭羊”。
資本市場，尤其是股市，原本就是個“錦上添花”和“落井下石”的主兒，更是一把鋒利無比的雙刃劍。在全民追捧網絡股的時代，尤其是1999年，那些稍能和網絡沾上邊的公司，是資本市場上的“寵兒”，是“香餑餑”；而一旦全球網絡經濟突然間“晴轉多雲”、“多雲轉陣雨”，它們搖身一變就成了資本市場上最慘的“棄兒”。當網站的錢快燒完時，當網站找不到盈利模式時，幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當“口袋”溜走時，彈盡糧絕的互聯網公司隻能悲壯地倒下。
幾年前，在中央電視台春節聯歡晚會的小品節目裏，小品演員蔡明給觀眾們留下一句膾炙人口的經典台詞--“家裏紅旗不倒，外麵彩旗飄飄”。這話原本是形容社會上部分“春風得意”之人的。而對馬雲而言，這似乎也是2000年的他對阿裏巴巴的最大期望與夢想。遺憾的是，“彩旗”不僅沒有飄起來，“紅旗”卻處在風雨飄搖之中，隨時都麵臨轟然倒下的危險。
想當年，意氣風發的馬雲高喊：紅旗插到華爾街！
到如今，悲觀失望的眾人驚呼：紅旗還能扛多久？
新世紀的第一個年頭，竟是如此的寒冷。
對當時所有和網絡沾邊的從業者而言，來自投資商的壓力是不容小視的。整個互聯網寒冬時期，幾乎所有的投資商都向互聯網公司收緊了口袋，他們考慮得更多的是如何換手、止損、套現。
阿裏巴巴也難以擺脫這種尷尬。到了2000年底的時候，一貫溫和的股東們就有些不耐煩了，原本打算追加的投資也化為泡影，不僅停下了許多已經動工的項目，甚至做好了撤資、套現的準備。
客觀地說，如果沒有投資者的支持，阿裏巴巴不可能活到今天。然而，風險投資畢竟不是投資風險（馬雲語），投資者也不願意做個冤大頭，在沒有打破盈利的堅冰之前，他們是決不會輕易再投入的。
華爾街的分析師也坐不住了，他們開始質疑馬雲：“阿裏巴巴到底怎麼賺錢？你們那個破BBS到底有什麼用？這樣的遊戲還能玩多久？”
到了2001年1月，阿裏巴巴的賬麵上隻剩能維持半年多的700萬美元，在阿裏巴巴的資金鏈即將斷裂之時，幾乎所有的風險投資商都不願再掏一分錢了。更可怕的是，當時的阿裏巴巴並沒有找到賺錢的辦法。
從紐約的華爾街到北京的金融街，從頂著專家頭銜的業界資深人士到唯恐天下不亂的一小撮記者，一雙雙眼睛都在盯著馬雲，盯著阿裏巴巴。
1999年的前6個月，馬雲一直堅持“閉關修煉”，無非給人狂妄、傲慢的感覺，倒也沒有多少媒體對這個公司有多少興趣。而到了2000年之後，尤其是高盛、孫正義的資金相繼到位，馬雲高喊“紅旗插到華爾街”的煽動性口號以後，媒體也好，業界人士也好，顯然已經開始關注這個神秘的公司了。
然而，在那個互聯網公司如“過街老鼠”、“洪水猛獸”般的世紀寒冬，“關注”的同義詞就是“批判”、“水煮”。從媒體到民眾，從精英人士到草根階層，全中國人民似乎都在問馬雲：阿裏巴巴到底怎麼賺錢？你們的模式有前途嗎？
被逼急了的時候，馬雲也會挑釁性地反擊一下：“那些批評我們的人，他們以為自己真看懂阿裏巴巴的模式了嗎？告訴你們，能說出阿裏巴巴模式的人，我不會把他當對手！”
那時，馬雲的阿Q精神發揮得淋漓盡致，也會反問那些批評他的人：“全世界最賺錢的公司是微軟，你們看清比爾蓋茨是怎麼賺錢的了嗎？但人家就是能賺錢，對不對？”
馬雲的“瘋話”在這個時候顯得尤為可貴，盡管欣賞他的人不多，他還是堅持自己的原則--用事實說話。
現在，到了互聯網最寒冷的冬天，到了阿裏巴巴最危機的時刻，馬雲依然對互聯網堅信不疑，對阿裏巴巴的事業堅信不疑。
那時候，馬雲常常告誡自己的團隊：6個月之內，中國80%的互聯網公司將會死掉！結果，整個2001年中國互聯網公司橫屍遍野的慘狀應驗了他的預言，大浪淘沙之後，隻淘出了三大門戶等一批“剩者”。
那時候，馬雲鼓勵自己的團隊：如果所有的互聯網公司都要死的話，我們要最後一個死！整個互聯網寒冬時期，馬雲發表了一係列名言，無論是對內還是對外，比如“互聯網是3000米的長跑，不是100米的短跑，它需要我們既要有兔子一樣的速度，又要有烏龜一樣的耐力”、“英雄在失敗中體現，真正的將軍在撤退中出現”，諸如此類。
在渡過那場空前的浩劫之後，馬雲當初說過的許多話還在各種場合再現過，其中最著名的莫過於那句借助中央電視台《贏在中國》欄目走紅的“經典語錄”：
“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，隻有真正的英雄才能見到後天的太陽！”
阿裏巴巴的“三把火”
麵對“寒流”的侵襲，馬雲不會坐以待斃。他是一個地地道道的理想主義者、樂觀主義者，決然不希望若幹年後人們為他唱一曲“出師未捷身先死”的悲壯挽歌；他是敢為天下先的孤膽英雄，然而互聯網大業尚未完成，他也不會讓自己“淚滿襟”。
從2000年下半年到2001年底，在整個互聯網行業最冰冷的時期，馬雲帶領阿裏巴巴燒了“三把火”--“整風運動”、“培訓”和“大生產運動”。
第一把火是“整風運動”。
在2000年12月18日的全員大會上，馬雲就一針見血地指出了阿裏巴巴的隊伍中存在的嚴重問題：幹勁大不如從前，士氣大不如從前！
對一支團隊而言，真的是“人多力量大”嗎？未必。俗話說，“林子大了，什麼鳥兒都會有”，這正是阿裏巴巴的最大問題，小富即安的小資產階級意識已經悄悄地萌芽了，湖畔花園的艱苦奮鬥精神也漸漸被一股西風吹淡了。
於是，在馬雲的領導下，在一個看似和平卻潛伏著一股肅殺之氣的冬天，一場轟轟烈烈的“整風運動”如火如荼地拉開了帷幕。
在這場運動裏，馬雲用一貫的演講口氣大喊：“如果你認為我們是瘋子，請你離開！如果你認為自己是精英，請你離開！如果你專等上市，請你離開！”
為什麼要讓“認為我們是瘋子”的人離開？因為阿裏巴巴需要一股瘋勁，並融入骨髓、血液中，如果你把別人當瘋子，隻能說明你還不夠瘋！
為什麼要讓等上市的人離開？因為阿裏巴巴要成為存活102年的百年老店！
“整風運動”的效果可以用四個字來形容：立竿見影！
經曆一場靈魂深處的革命之後，真是應了那句老話：該留的會留，該走的會走。走的人未必都是“狼狽而逃”的，隻能說是“道不同不相為謀”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿裏巴巴最需要的。一句話：去留肝膽兩昆侖！
湖畔花園時代和華星時代的早期，馬雲的教父精神一直是一麵旗幟，引導著團隊，但一個現代企業必須要有自己獨特的價值觀、企業文化。換句話說，既要內化於心，又要固化於製。於是，阿裏巴巴“1.0”版本的價值觀很快就被提煉出來，號稱“獨孤九劍”，後來發展成“六脈神劍”。
很多企業也把企業文化掛在會議室的牆上，但大部分隻是招搖過市，華而不實。馬雲當然清楚這個問題，所以，從一開始他就強調：“不能把我們的價值觀、企業文化停留在口號上，而要切切實實地落在行動上。”
第二把火是“培訓”。
2001年，馬雲給阿裏巴巴定下的目標：活著過冬。他說：“能站著活最好，不能站著就跪著，隻要能活下來。”
即便在這樣一種極端困難的時期，馬雲還是做出了一個重大的決定--投資100萬，培訓自己的幹部。當時，阿裏巴巴內部有個更形象的說法，把馬雲的這個決策稱作建立“抗日軍政大學”。
如果把整個寒冬時期的三大運動比作一場手術的話，那麼整風像是“消毒”，而培訓則是“輸血”。
用馬雲的話說：“‘抗日軍政大學’，團隊管理，幹部管理。阿裏巴巴要在三年以內培養出一批人才。人是最關鍵的產品，所以，我們要在三年內鍛煉我們的隊伍。我們盼望著三年內培養出最優秀的互聯網員工。當然，我們要有耐心，一個企業要成功要靠捕捉機會，但是練內功是最累的，灌輸價值觀是最累的。”
培訓，從2001年初就開始籌備，2001年4月正式開班。
培訓采用自下而上的倒金字塔方式，先從主管級的員工（他們也有幸成為第一批學員）開始，然後逐步擴展到中層、高層幹部中，所有的教員都是從知名的管理谘詢公司請來的高級顧問。
在整個培訓體係中，對銷售人員的培訓是非常關鍵的一個環節。畢竟，他們是最能衝鋒陷陣並直接創造利潤的隊伍。
培訓使一大批技術出身銷售出身的幹部懂得了現代化管理，培訓使廣大員工認同了阿裏巴巴的價值觀。正是通過培訓，原先的土狼變成了一支真正的王牌軍。激情轉化成能量，能量轉化成效率，不僅內化於靈魂，更是固化成製度。
最後一把火是“大生產運動”。
他說：“我們的銷售隊伍，我們的產品，必須出來。事到如今，已經不能再對投資者抱什麼希望了，不會再有人來投資了。而且，我估計後來的災難會更長，所以我們更要有充分的準備，不要等到機會來了我們卻沒有準備好。”
實際上，還有一句話馬雲當時沒有說，不過，在6年之後的中央電視台《贏在中國》這個大舞台上，他以一種過來人的語氣告誡年輕一代：“危機，危機，機會一定會在危險中出現！”
2001年，“節流”、“開源”的建議得到了馬雲等高層的認同，並很快成為阿裏巴巴公司的核心戰略。
節流並不太難，收縮裁員，幾個月就完成了。但開源卻並非容易，它涉及阿裏巴巴的盈利模式，涉及阿裏巴巴的營銷團隊。但是，如果不開源，不賺錢，隻節流，阿裏巴巴還是難逃一死。正是在這個關鍵時刻，馬雲主持召開了那次著名的“西湖會議”，確定了盈利模式和主打產品。從此，阿裏巴巴開始組建銷售團隊，開始了“中國供應商”、“誠信通”的銷售大戰。
從某種意義上講，整風和培訓都是為了大生產，大生產的成敗關乎阿裏巴巴的命運，關乎阿裏巴巴最終能否熬過冬天、走進春天。
終於開始掙錢了
2001年12月27日，對阿裏巴巴而言是個具有紀念意義的日子。
這一天，隨著一名江蘇做建材的商人在阿裏巴巴的網頁上填完表格最後一欄--網頁校驗碼並按下“提交注冊”鍵之後，他成為阿裏巴巴的第100萬個注冊會員。
2001年12月，阿裏巴巴正式實現當月盈利，盡管整年算下來還是虧損的。對於即將到來的2002年，馬雲提出了“偉大”的目標：全年盈利1元錢！
2002年，他們是如何實現這一元錢的盈利的呢？還得從“中國供應商”說起。
“中國供應商”是阿裏巴巴低調運作的一個項目，是阿裏巴巴的一個當家產品，這個產品的目的就是要讓所有使用和相信這個產品的中國中小企業成為國際供應商，能夠為全球各地的人提供商品買賣。
馬雲之所以會產生這樣一個念頭，得益於他獨到的眼光和深刻的見解。他很早就發現了中國的許多產品雖然物美價廉，拿到國際上一點也不遜色於那些進口產品，但因為許多的因素導致了中國的產品一直無法被推到國際市場的平台上去。馬雲認為自己如果能夠搭建這樣一個平台，那麼，中國的產品也會遠銷海外，成為知名商品。
以前，中國的這些中小企業沒有什麼展示在外商麵前的機會，但是現在馬雲出手了，他啟動了這個“中國供應商”的項目，將中小企業化零為整進而化整為零，解決了中小企業的信息困境。以前，因為信息不對等的緣故，外國人無法了解到中國中小企業的資料，中國的中小企業也因為資金和技術的問題，無法將自己的產品呈現在海外。現在，馬雲的阿裏巴巴成為了中國中小企業的平台，依托阿裏巴巴的網上貿易社區，向國際上通過電子商務進行采購的客商推薦中國的供應商，這樣就可以幫助這些中小企業的供應商們獲得國際訂單，能夠走向世界。
“中國供應商”主要服務的是出口型的企業，服務包括獨立的中國供應商賬號和密碼，建立英文網站，讓全球220個國家裏將近1000萬的專業買家可以在線瀏覽這些中國中小企業的信息。
簡單來講，“中國供應商”的功能分為這樣三個方麵：第一，幫助沒有什麼平台的客戶在互聯網上展示他們的產品還有他們的企業；第二，搜集客戶的產品，由阿裏巴巴統一帶到各種國際展會參展；第三，對沒有經驗的中小企業進行應對外商的禮儀和相關的知識的協助輔導。
從這幾方麵來看，馬雲在發現了中國中小企業的需求後，竭心盡力地在幫助中國中小企業盡快走入國際市場，被國際買家所看中。不難看出，阿裏巴巴對中國的中小企業有多麼大的幫助，光算參展的費用，馬雲就幫那些中小企業省了不少的錢。馬雲不僅僅是在做生意，而是在做一項偉大的事業。
馬雲帶動了一批中小企業發展起來，這批中小企業每年向阿裏巴巴繳納幾萬元到十幾萬元不等的會費，就能獲得高出好幾倍甚至好幾十倍的回報。馬雲想做的就是這樣的互聯網，這樣的電子商務，他認為：“中小企業好比沙灘上的一顆顆小石子，通過互聯網可以把這些石子全部黏起來，用混凝土黏起來的石子們威力無窮，可以和大石頭抗衡。”
互聯網的平台就是給了中小企業這樣一個以小博大、以慢博快的機會。用馬雲自己的話來說，那就是：“隻抓蝦米。”
另外，阿裏巴巴又同時增加了一項新的服務--內部信息排名服務。申請該服務的會員可以為公司製定8個關鍵詞，還可以為每個產品製定3個關鍵詞，當買家搜索這些關鍵詞時，可優先看到其產品信息。這種日後被稱為競價排名的服務，其實到後來也成為眾多互聯網企業，尤其是像百度等搜索引擎主要的盈利方式。
另一方麵，對於在阿裏巴巴“開店”的廠家來說，他們總希望自己的店在阿裏巴巴這個市場上是在最顯眼的位置的，這樣往往更能吸引商家的注意。而這種最顯眼的位置在網上的直觀體現就是把自己的信息放在所有信息的最前麵。顯然，大家都渴望把信息放在最前麵的需求，自然就給阿裏巴巴留下了商機。
阿裏巴巴終於結束了“燒錢”的時代，進入“掙錢”的日子。一時之間，阿裏巴巴聲名鵲起，馬雲終於以實際行動向全世界宣稱了他創造的電子商務模式是可行的，是正確的。從創建阿裏巴巴到可以實現盈利，馬雲奮鬥了6年的時間，這6年間，他經曆了太多的否定和酸甜苦辣，這其中的滋味，隻有他自己能夠體會。
2005年6月，馬雲參加中央電視台經濟頻道《對話》欄目，在節目現場，他與主持人暢談了阿裏巴巴的發展曆程。
馬雲是這樣說的：“其實我說的跪是指你站不住了，你給我跪在那兒，不要躺下、不要倒，是這個意思。但是所謂冬天長一點，春天才會美好，細菌都死光了，邊上的聲音、噪聲都會靜下來，這時候我還站著，我就會成為所有投資者最喜歡的，也會成為整個互聯網界最喜歡的人。所以我們那時候是自己給自己安慰。我們在2002年的關鍵詞是堅持到底，就是勝利。”