德國著名的連鎖超市DM目前已有1370家連鎖店、2萬多名員工，年銷售額高達20多億歐元。這麼大的一個集團企業，它的領導者是不是隻坐在辦公室裏研究市場發展狀況、製定經營決策呢？實際上不是這樣的。DM的創始人格茨·維爾納經常要到一些連鎖分店走走。
一次，他走進一家分店，看完一圈後，對店長說：“請給我一把掃帚。”店長不清楚維爾納的用意，很困惑地看著他。維爾納指指地板上的燈光說：“你看，燈光的亮點聚在地上，什麼用處也沒有。”隨後，維爾納用掃帚柄撥了一下天花板上的燈，讓燈光照在了貨架上。
沃爾瑪超市的一位店員給顧客包裝完商品後，隨手把多餘的半張包裝紙和長出來的一小截包裝繩給扔掉了，恰巧經過的總裁山姆·沃爾頓微笑著對店員說：“小夥子，我們賣的貨是不賺錢的，隻是賺這一點節約下來的紙張和繩子的錢。”
這樣的小事也要由大老板過問，並且親自動手，豈不把他們累壞了？一個領導不可能每天都到所有的分店跑一圈，每個細節都不放過，但是，正如“商業教皇”布魯諾·蒂茨所說：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節的無限的愛。”
學習管理學的人都知道，現代標準化的大生產管理是從泰勒製開始的。泰勒管理的最大特點，就是將細節標準化，即對人每一個動作都進行精確的測算，在找到最大化地發揮動作的效益之後，就將這一動作作為標準確定下來，讓員工按此標準執行。這種做法的客觀效果就是，實現效益的最大化。在這裏，細節成為效率的基礎和前提。
機遇藏於細節中，無論在何種場合，細節的重要性都是不言而喻的。不要覺得那些不起眼的細節根本就算不了什麼，要知道你忽視細節，成功也必將忽視你。真正的成功是在一個個細節成功的基礎上累積起來的，就好比千裏之行，始於足下，你必須把每一步都走好，你才有可能抓住更多的機會。
將每件事情做到極致
2009年，在一次戰略溝通會上，李彥宏通過網上直播再次向全體百度人重申：“我們做事必須有領導者的心態，要best of the best，把每件事做到極致，做得比別人都更好——不是好一點兒，而是好很多。“
“閃電計劃”是百度將事情做到極致的一個典範。2001年底的中國互聯網正經曆泡沫破滅的陣痛。當時還隻是搜索引擎服務提供商的百度也麵臨客戶拖延付款的財務困境。李彥宏思考良久，決定發動“閃電計劃”，他以平靜口吻告訴工程師們：“我們這個小組要在短時間裏全麵提升技術指標，特別是在一些中文搜索的關鍵指標上要超越市場第一位的競爭對手。”
那時，百度與市場第一名的規模相差幾十倍，而當時百度產品技術團隊隻有15個人，要做出對手800個人做出的產品，這樣的超越談何容易？工程師們唯有日夜無休地開發程序閉關苦修。
在最困難的時刻，李彥宏為大夥打氣：“我們必須做出最好的中文搜索引擎，才能活下去，而且活得比誰都好。你們現在很恨我，但將來你們一定會愛我。”
正是這次隻有15個人參與的閃電行動，用了9個月時間，搶占了用戶體驗的製高點，一舉奠定百度在中文搜索領域的龍頭地位，從此，百度的市場占有率節節攀升，路越走越寬。
事實上，每當百度公司有部門在彙報項目進展時說“我們這個產品比上一個版本好了多少多少……”的時候，李彥宏總是要問一句：“你這個產品做的是不是比市場上所有的競爭產品都要好，而且明顯的好？”李彥宏的言下之意，就是你有沒有把事情做到極致。
把事情做到極致，就是將一件工作的結果做到無限接近性價比最高的那個點。隻要將一件事情做到極致，就會有成功的驚喜等著你。
被譽為全美最傑出大學籃球教練員的約翰·伍登說：“成功，就是知道自己已經傾注全力，達到自己能夠達到的最極致的境界。”對於優秀的人來說，成功並非最終的結果，而在於追求卓越的過程。一個永遠用最嚴苛標準要求自己的人才是最優秀的，也才是最讓人放心的。
2011福布斯全球富豪排行榜榜單中，蘇州波司登總裁高德康以17億美元列全球富豪榜第736位，內地44位（2010年身家12億美元，列全球828位、內地73位）。