經驗錯覺
實踐出真知，最強有力的學習出自直接的經驗，我們常常在采取某個行動之後，先看看行動的後果，再采取新的行動。試想，如果我們不能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗中學習？從經驗中學習是有其時空極限的，任何行動在時空上都有其有效範圍，在一定的範圍內我們能評估行動是否有效，當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習了。就像刻舟求劍故事中的那個人，當時、空都早已轉移，再按舟上自己所刻的標記去找劍，就留下了千古笑柄。因此再好的經驗也要因時、因地製宜，當時、空均已改變，而我們的心智模式還沒有跟上變化，得以改善，那這種經驗就會給我們一種錯覺，讓我們深陷其中，不能自拔，這對於具有成功情結的領導人更應引起重視。
對於組織來說，能從經驗學習當然是最好的，但組織中所作的許多重要決定，對整個係統的影響長達幾年或幾十年。例如受研發部門所作決定的影響，首當其衝的是銷售與製造。新生產設施與流程的投資對品質與交貨可靠性的影響，可能長達十年或更久，選用新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。這些都是難以從經驗中學習的。循環的周期如超過一年或兩年，我們就難以看出其中反複出現的現象，因而從中學習就比較困難。對於這些決策，如果硬要套用經驗，那麼就可能會起到相反的效果。傳統功能分割的組織結構設計更加劇了從經驗中學習的困難。
管理團隊的迷思
“管理團隊”通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的管理者所組成的團隊。這裏的“迷思”指的是組織的領導層中出現的“貌合神離”、“一言堂”、“反應遲鈍”以及在等級權力控製下“誰大聽誰的”等現象。管理團隊中有這樣一批人在一起，從理論上講，應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒，但為什麼會出現“迷思”呢？
管理團隊中的成員往往把時間花在爭權奪利上，或避免任何使自己失去顏麵的事發生，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓製不同的意見，保守的人甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定也是眾人的妥協——反映每一個人勉強能接受的或是某一個人強加於群體的決定，如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人找出隱藏的假設與經驗背後的差異，從而使整個團隊失去學習的能力。
愛因斯坦有言：“我們麵臨的重大問題，沒有辦法靠製造這些問題的思考方式來解決，我們必須換腦筋。”係統思考將協助我們看見學習智障的全貌，而改變的關鍵卻在於心智模式的轉變。
18.避免掉進“充電”的陷阱
在今天的職場上，時時“充電”，日日進步，才能讓自己保持競爭力。隻是，對每個職場人來說，每個人的發展目標不同，每個人都處在不同的職業生涯發展階段，如何“充電”還得細細思量，否則一不小心，就會掉進“充電”的誤區，好事反而成了壞事。
一般來說，職場人的“充電”大致分為兩類。一種是提高個人效能的，譬如時間管理、溝通技巧、團隊合作能力的培訓等，這類培訓是長期的、持續的，也是通用的，在職業生涯的各個階段都需要。這類培訓常常是由企業為員工統一安排。另外一種則是專業方麵的培訓，如學習新的管理方法、技術等，這類培訓常常是個人為提高自己的專業水準或業務能力而進行，因而一般也是由個人自己製訂方案。前一種培訓可以說是錦上添花，而後一類的培訓，常常與所從事的行業、職業有更加密切的關係，如果把握不好方向，就可能陷入誤區，反而不利於個人發展。