2．關心員工的切身利益。員工的衣、食、住、行、用等切身利益是不容忽視的。如果組織能使員工把自己的切身利益與整個組織的興旺發達聯係在一起，就能調動員工的積極性。因此，組織內部公共關係的著眼點除了溝通而外，還應著重於關心人，關注員工的切身利益。但是，如果以為僅僅福利搞好，獎金多點員工的積極性就能調動起來，那也是片麵的。現代管理學家大都認為：公平合理的薪金和福利是員工關係的基礎，但還需發展到最高層次，即心理和精神需要的滿足。這有賴於對社會的責任和貢獻。個人社會價值的實現，以及人所共有的心理和精神上的欲望和追求，往往寄托於工作和工作單位。所以，日本企業主張以培養歸屬感作為忠誠教育的重點，他們認為這是較金錢更能維係職工關係的紐帶。鬆下電氣公司還分析到工作占據了員工一半以上的清醒時間，必須使他們感到這段時間過得有價值，他們每天都抽十分鍾專門對工人演講，著重講企業的形象來激發員工的自豪感。同舟共濟、生存共榮，組織成功而盈利時，要使員工能分享到應得的利益；在企業失利或困難時，要盡可能團結大家共渡難關，切不可動輒解雇“炒魷魚”，要使職工對組織有一種“安全感”。
3．爭取員工參與組織管理。更為上乘的員工關係工作，是健全合理化建議製度。在我國，職工是國家的主人，任何組織的經營管理都不僅僅是領導者的事情，應該提供各種機會讓廣大職工參與。職工中的潛能若能得到重視和發展，給組織帶來的價值將是難以估計的。戰後日本經濟之所以能以驚人的速度發展，在很大程度上是與日本的企業管理人員注重激發職工潛能、鼓勵他們參與企業管理分不開的。
四、股東關係的處理
股東公眾是指企業股票的持有者。股東公眾，西方經濟學家認為有三大類：人數眾多的股票持有者，一般持有的股票份額不多；董事會成員或社會名流，持有股票份額較多；專業金融輿論專家，包括證券分析家、股票經紀人、投資銀行家等。國內的股東不外乎以下四類：通過企業之間橫向聯合或集資而產生的集體性股東；持有可轉讓和買賣股票的“純粹”個人股東；個體或合夥集資性的“非正式”股東；中外合資型股東。進入21世紀以來，“職業經理人”體係在我國盛行，期權等新型分配方式也開始在我國產生，各種形式的經濟聯合體采取了社會集資的方式，把資金、技術、設備等生產要素價值折合成相應的股份，允許國家股、集體股、個人股等多種成分並存，這就使股東關係更趨多樣化。股東是企業的重要財源，是企業的所有者，是企業的骨幹成員。
股東關係指企業與投資者的種種關係的總和，因而一般又稱為投資者關係。包括三個層次：董事會、董事局；廣大股東；金融輿論專家。從本質上來說，這種關係屬於內部關係，但從形式上看，又似外部關係（特別是眾多的、分散的股東）。這是分散於外部的內部關係。股東關係一般有兩大基本目標：第一，維持已有的股東，堅定他們的信心，使其不輕易退股；第二，吸引更多的股東，拓展資金來源。股東關係的處理需要做好以下工作：
1．尊重股東的權益。股東有權參與企業的選擇；有權獲得股息和紅利；有權參加股東大會；有權參與企業的經營決策；有權轉讓和買賣股票等。對股東的這些權益必須加以保護，這樣才能增強他們主人翁的責任感，提高投資和追加投資的積極性。
2．加強企業與股東的溝通。及時彙報企業的生產經營狀況，開好股東年會，就能夠爭取現有股東和潛在投資者了解、信任企業，能夠創造有利的投資氣氛，穩定股東隊伍。但是，與股東溝通決不是報喜不報憂，否則，就會失去股東的信任。
3．經常收集來自各方麵的股東信息。如：股市行情；股東投資動態；股東對企業的意見和建議等，做到有的放矢地與股東打交道。