1987年6月，濟南市第一機床廠廠長在美國洛杉磯同美國卡爾曼公司進行推銷機床的談判。雙方在價格問題的協商上陷入了僵持的狀態，這是我方獲得情報：卡爾曼公司原與台商簽訂的合同不能實現，因為美國對日、韓、台提高了關稅的政策使得台商遲遲不肯發貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶簽訂了供貨合同，對方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動的境地。我方根據這個情報，在接下來的談判中沉著應對，卡爾曼公司終於沉不住氣，在訂貨合同上購買了150台中國機床。
問題：
（1）上例講述的交易運用了什麼策略？
（2）為什麼能夠獲勝？
受限製的角色策略
所謂“受限製策略”是指當對方提出某項自己不能接受的條件時，談判人員為了使己方的利益免受損害而采取的以“本人權力有限，不能對此拍板”或“客觀條件不能滿足貴方的提議”為借口的策略。該策略把客觀因素作為對方進攻後的“擋箭牌”，以阻擋對方的進攻。
【情景思考】
有一次，一位律師和他的客戶一起參加了一次商務洽談會。半途中，律師的客戶因故不能再出席了，就由律師全權代理客戶繼續談判。在談判過程中，律師巧妙地運用“權力有限的技巧”，拒絕了對方的許多要求，沒有作出什麼讓步，為他的客戶爭取了許多利益，取得了客戶在場根本不可能得到的好處。這是因為：一來對方了解代理人多半權力有限，所以，往往衡量情況後才提出要求，比較中肯，不太過分；二者，當對方提出要求，要律師作出承諾時，律師總是借口“哦，我的權力有限，很抱歉，不能作主”，而對方往往也就不再堅持了。
這就是合理運用“有限的技巧”法的威力所在。
【主題解說】
一般有“權力受限”和“資料受限”兩種客觀因素可以利用。
1）權力受限
談判者在談判中的權力大小要取決於上司的授權，因此所擁有的權力是有限的，但恰恰因為這一點有時才能使談判更順利地進行。美國一位有經驗的談判家認為，權利受到限製的談判者比大權獨攬的談判者處於更有利的地位。談判人員的權利受到限製，可以使其立場更堅定。精於談判之道的人都信奉這一名言：“在談判中，受了限製的權利是真正的權利”。
“權利受限”能夠抵擋對方進攻，是因為權利受限製的談判者可以很坦然地對對方的要求給予“不”的回答。因為任何談判者都不能強迫對方不顧國家法律及公司政策的規定，超越權力而答應對方的要求。
相反，如果某人在談判桌上聲明，自己可以拍板做出一切決定，那麼這樣做就很愚蠢。其本意也許是想讓對方知道其權力很大而願意與他談判，或者更加尊重他，但這樣做等於卸掉了自己在談判中可以利用的有力的擋箭牌。當對方提出確定而充分的理由要求讓步時，就隻能接受讓步而不能夠拒絕。
但是，隻能在關鍵時刻使用這一策略，如果過多使用會讓對方認為你沒有談判的誠意，或者沒有談判的資格。
2）資料受限
“資料受限”的借口一般是在對手要求談判者就某一問題做出詳細的解釋或是直接要求談判者在某一問題上做出讓步的情況下使用。此時談判者可以用抱歉的口氣告訴對方：實在對不起，有關詳細資料我手頭沒有。或者說這資料屬於本公司的商業機密，不能透露，因此暫時不能做出答複。這樣，就可將對方的問題暫時擱置，輕易地阻止對方咄咄逼人的攻勢。而經過一段時間，在討論其他議題之後，對方或者已將此問題遺忘，或者為其他問題吸引而無暇顧及，或者認為這個問題已不重要，無需再提。
與“權力受限”的策略一樣，“資料受限”策略也不能多用。如果常說資料不足，對方會認為你無心談判，或者請你將資料準備齊全後再談判。 除了“權力受限”和“資料受限”兩種方法外，還有自然環境、人力資源、生產技術要求、時間等因素可作為客觀條件受限的借口，談判者可以依據談判的實際情況而加以運用。
當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協議的權力。
這通常是談判人員抵抗到最後時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直接了當的方式使用“職權有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權力 ，那麼就會出現新的問題，若是一方認為可能會麵臨到，即無論與對方的談判人員達成什麼樣的諒解，都不會被他的老板認可。其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。
某一方提出“職權有限”，對雙方來說都是不利的。它破壞也幹涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨複雜化。
如果一方真是“權力有限”，則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方，那麼，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發現，而使自己受損。
一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之後，可首先提出一個這樣的問題：“你有最後決定的權力嗎？”