談判中應當盡量使用委婉語言，這樣易於被對方接受。比如，在否決對方要求時，可以這樣說：“您說的有一定道理，但實際情況稍微有些出入”然後再不露痕跡地提出自己的觀點。這樣做既不會有損了對方的麵子，又可以讓對方心平氣和地認真傾聽自己的意見。
其間，談判高手往往努力把自己的意見用委婉的方式偽裝成對方的見解，提高說服力。在自己的意見提出之前，先問對手如何解決問題。當對方提出以後，若和自己的意見一致，要讓對方相信這是他自己的觀點。在這種情況下，談判對手有被尊重的感覺，他就會認為反對這個方案就是反對他自己，因而容易達成一致，獲得談判成功。
靈活應變
當遇到對手逼你立即作出選擇時，你若是說："讓我想一想"，"暫時很難決定"之類的語言，便會被對方認為缺乏主見，從而在心理上處於劣勢。此時你可以看看表，然後有禮貌地告訴對方："真對不起，9點鍾了，我得出去一下，與一個約定的朋友通電話，請稍等五分鍾。"於是，你便很得體地贏得了五分鍾的思考時間。
恰當地使用無聲語言
商務談判中，談判者通過姿勢、手勢、眼神、表情等非發音器官來表達的無聲語言，往往在談判過程中發揮重要的作用。在有些特殊環境裏，有時需要沉默，恰到好處的沉默可以取得意想不到的良好效
跨越文化的商業談判
為什麼迪斯尼公司將卡通形象推銷到日本、法國和香港的時候采用的談判手段大不相同
迪斯尼樂園除了在美國加利福尼亞和佛羅裏達之外，在日本和法國也分別開設了一座，最新一家迪斯尼樂園正在香港開始建造。盡管迪斯尼的卡通形象在全世界都是一樣的，但是迪斯尼公司將這些卡通形象推銷到日本、法國和香港的時候采用的談判手段卻大不相同。這反映出美國公司跨越文化界限的談判技巧越來越成熟。
1979年建造東京迪斯尼樂園時，迪斯尼公司同意投資250萬美元，條件是簽署一個為期45年的合約，拿到這個樂園5%的食品銷售利潤和10%的門票及授權利潤。到1985年，當迪斯尼公司開始和法國政府談判的時候，東京迪斯尼樂園已經為公司每年賺取4000萬美元。
在和法國的談判中，迪斯尼公司作為樂園的擁有者投資不到2億美元，占據49%的股份建立了合資公司。這個公司價值達到30億美元。盡管現在這個樂園是盈利的，但1992年的時候它曾出現過嚴重的經濟危機，債台高築，遊客稀少。看上去迪斯尼公司錯誤地判斷了美國流行文化在法國的市場。
香港的這次交易和上述的兩次又有不同。迪斯尼公司將投資316億美元，占據43%的股份。它的合作夥伴不是私人投資者或是一家銀行財團，而是香港政府。當時讓人驚訝的是迪斯尼選擇了香港而不是中國的其他一個城市。大陸居民必須得到特殊許可才能到香港來參觀迪斯尼樂園。據估計，迪斯尼公司和香港政府的這個項目必須每年吸引500萬中國遊客和其他國家的遊客才能維持收支平衡。相比之下，巴黎迪斯尼樂園則要吸引1000萬遊客才能維持收支平衡。
經驗教訓讓迪斯尼公司開始注重文化差異和談判的基本原則。跨越文化差異的談判是很艱難的。民族優越感（認為自己的文化方式是最好的）常常使談判者忽略了談判桌上交流用的相關信息。迪斯尼公司應該了解到法國會考慮本國文化的主導地位。迪斯尼公司沒有預料到全套“米老鼠文化”搬到法國後會有什麼結果。迪斯尼公司在法國的經曆告訴我們：跨文化的交易搞不好會產生不良的爭端。
●文化如何影響談判策略
當人們開始談判的時候，他們的行為是帶有策略性的，而且這種策略是以文化為基礎的。這就是說，以一種文化為背景的談判者很可能帶有一整套行為策略，而以另一種文化為背景的談判者也帶著另一套行為策略。
談判策略和文化息息相關是因為文化在社會交往規範中起到很大作用。這些規範是具有功能性的，表現在一個人在作出行為時所要作出的選擇大大減少，並且這些規範能夠預期到這種文化中其他人的行為。功能性的規範變成製度化。研究表明，談判者可以選擇一係列的行為模式用於解決爭端、獲取信息、施加影響以及激發策略。這其中文化起到很大作用。
爭端
談判者之間的信息往往不是用口頭直接表達的，口頭信息往往是不直接的。例如，一家美國公司向一家德國采購商出售中國生產的自行車。這些自行車一動就哢哢作響。按照美國的文化，最平常的做法是直接告訴製造商退貨。而在中國，這樣的直接爭端被看作是無禮的和丟麵子的。美國公司的經理來到中方的工廠，檢查自行車並試騎了幾輛，詢問中方關於自行車發出哢哢聲的原因。“這種哢哢聲是正常的嗎？是不是所有的自行車都這樣？你認為德國消費者會覺得這種自行車有問題嗎？”問完問題後，這位經理就走了。第二批自行車再也沒有了這樣的哢哢聲。有時候非口頭行為也傳播了信息，如退出談判。
其他時候，不是因為直接的對抗，而是有第三方的介入。當一家中美合資企業中的美方經理沒有在報告中獲取他期望的信息時，他告訴寫報告的中方女雇員召開一個會議討論他的要求。她很有禮貌地搪塞了過去。過了一天，這位女雇員的上司告訴美方經理：報告沒問題，已經涵蓋了應該有的信息，用不著進行改變。