戰略效果
哪一種膠卷最好？柯達，它是領導品牌；哪一種進口啤酒最好？喜力，它是領導品牌；在中國，哪一種國產電腦最好？聯想，它也是領導者；果凍呢，當然首選喜之郎……
幾乎所有的行業都有一個占有最大市場份額的領導者。領軍企業在市場中的一言一行，對其他企業起著廣泛的影響，用誇張的修辭手段來形容，它咳嗽一聲，大地都要晃三下。其他的企業，很少有以“無知者無畏”的姿態向它提出挑戰的，大都是對它頂禮膜拜，心不甘、情不願地跟在後麵當“馬仔”。而以上這些成功企業的經營策略，都是在企業發展到一定規模的時候，對業務領域進行重新定位，將經營重心聚集於自己擅長的領域，發揮企業的最大優勢，而將非擅長業務出售或關閉。
集中優勢兵力，不是資產規模的簡單擴大或縮減，而是提高資產質量和資產的投資回報率。諾基亞曾是多元化經營的企業，通過集中優勢兵力，該公司將重心放在網絡通信設備領域，並因此成為該領域的老大。
經典案例
1998年8月的一天，位於芬蘭赫爾辛基西部的諾基亞總部一片歡騰，人們打開一瓶又一瓶的香檳，慶賀公司銷售網絡覆蓋的國家超過了麥當勞。
當時，諾基亞已在10個國家建廠，在45個國家設立銷售辦事處，擁有48000名員工；產品銷往130個國家，比麥當勞多15個，年銷售額達到1180億瑞典克朗。
芬蘭，是一個並不顯赫的北歐國家，而諾基亞，也不過是一個小村莊，最初的諾基亞公司更不起眼，隻是一家小小的木材加工廠。
這一切，都和諾基亞的一個“敗家子”變賣家產分不開。
這個“敗家子”是諾基亞的總裁約瑪·奧利拉。1993年，奧利拉下達命令：將移動通信之外的部門通通賣掉！
此命令一出，立即遭到大家的強烈反對，尤其是那些老員工，大罵奧利拉是在敗家。
奧利拉沒有改變自己的決策。他的理由是：賣掉其他部門，以保證移動網絡和移動電話業務的持續發展。
他真的行動了。
每出售一個部門，諾基亞的老員工就會減少。隨著部門的出售，諾基亞的隊伍也越來越年輕。有一年，某技術學院一個班的畢業學生全都來到了諾基亞。
不久，所有芬蘭人都認識到，“敗家子”約瑪·奧利拉快速而堅定地轉向電信業的發展規劃以及出售諾基亞其他部門的“敗家”行為是多麼富有創意的決策。而正是這一決策使諾基亞步入了快車道。
任何看到1992年諾基亞統計資料的人都知道，電信業務才是諾基亞的飯碗，可是，沒有人能夠作出丟掉其他部門的決策，除了奧利拉。當時，諾基亞是多元化經營的企業，1992年移動電話利潤是655萬瑞典克朗；電信利潤是640萬瑞典克朗；電視機製造虧損1176萬瑞典克朗；電纜、機械利潤是171萬瑞典克朗；其他業務利潤是139萬瑞典克朗。
當人們舉杯為超越麥當勞而慶賀時，奧利拉卻一直強調諾基亞的成功是集體努力的結果，是諾基亞所有48000名員工共同的成就，他說：“在我個人看來，我的作用就是一個總推銷員。”
奧利拉於1950年出生於芬蘭的庫裏卡鎮。1979年，奧利拉暫時中斷了他在倫敦一家銀行的工作，開始服兵役。兵役結束後，正好這家銀行在芬蘭設立分行，奧利拉就成了該分行的主管。銀行的一個大主顧就是諾基亞，通過一次對諾基亞現狀的評估，奧利拉發現了諾基亞在與外界交流中存在的嚴重缺陷——缺少那些迅速成長的企業所要求的組織形式。於是，他建議當時的諾基亞總裁卡裏·凱拉莫進行徹底的組織革新。