決策效果
作為一名企業管理者，一定要明白自己最需要什麼，在激烈的市場競爭中，千萬不要被競爭對手或市場的一些假象所迷惑，無論何時都要做到拿好並保護好自己的最後一張底牌，隻有這樣才可做到勝券在握。
在麵對競爭時，如果表現得驚慌失措，迅速亮出自己的底牌，就好像你讓別人看到了你家裏的全部家底，你隨時都有被盜竊的可能，而這種被盜竊的行為的不確定性，會讓你感到無限的威脅。
經典案例
20世紀的相關調查顯示，全球最流行的三個詞語分別是“上帝”、“她”和“可口可樂”。可口可樂，無疑是20世紀最負盛名的品牌。近百年來，它一直占據著全球軟飲料行業龍頭老大的位置。
自可口可樂誕生以來，曾經有很多企業仿製出了類似可口可樂的飲料，但卻沒有一家能夠與可口可樂同日而語。在營銷史上，百事可樂和可口可樂的戰鬥一共打了105年，但是前麵的70年可謂曲折坎坷，百事可樂長期生活在可口可樂的強大壓迫之下。
在1950年以前，百事可樂在美國被叫做“黑人的飲品”，在加拿大則被說成是“法語人的飲品”，言外之意是說百事可樂是“低下階層的飲料”。百事也曾三次上門請求可口可樂收購自己，均遭到了拒絕。
直到進入60年代末期，當百事可樂定位於“年輕人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰略上的弱點。百事可樂針對可口可樂這一軟肋，發動了一係列有針對性的營銷攻擊，才改變了可口可樂一頭獨大的品牌格局。
百事可樂的這一壯舉，出奇製勝，嚴重動搖了可口可樂的至尊地位。此時的可口可樂被打得措手不及，為了迎合消費者新的口味要求，挽回“百事新一代”對可口可樂市場的衝擊，可口可樂決定放棄自己用了99年的“神聖配方”，花費400萬美元的巨資推出了“新可口可樂”。為了擴大對“新可口可樂”的宣傳效果，公司在紐約市林肯紀念中心舉行了一次記者招待會，約有200家報紙、雜誌和電視台的記者應邀到場。
24小時之內，81%的美國人就知道了可口可樂的這次變化，遠比知道1969年7月美國宇航員在月球上行走的人還多。最初的4個小時，公司接到了約650個電話。3個星期之後，電話以每天5000個的速度增加，並且還有很多憤怒的信件。
“新可口可樂”大大地傷害了許多消費者對老牌可口可樂的忠誠，也傷害了他們對老可口可樂的感情。舊金山成立了一個“全國老可口可樂飲戶協會”，並舉行了抗議新可口可樂的遊行示威活動。一些美國人甚至威脅說要改喝茶水。還有人竟然開始儲存老可口可樂了。也有人趁火打劫，倒賣起老可口可樂來獲利。
百事可樂公司見此情形，更是推波助瀾、火上澆油，到處散播“既然是好配方，為何要改變”的謠言。可口可樂由於自己一時的決策失誤，導致了顧客的強烈不滿，再加上競爭對手的咄咄逼人，使原來強悍無比的大企業一時陷入無法自拔的危機之中。麵對四麵楚歌的嚴峻局勢，可口可樂公司隻好馬上宣布，恢複原來的“神聖配方”，同時“新可口可樂”仍繼續生產。他們把原來的配方命名為“古典可口可樂”，把新的配方命名為“新可口可樂”。經過這一番周折和改變，可口可樂公司的銷售額才得以回升。