決策效果
核心競爭力是企業的立身之本。形成、強化、持續發展核心競爭力，應該是任何一個企業孜孜以求的。而要實現這一點，就必須握緊拳頭，把力量集中在一點，不斷創新，使自己的企業在這一領域始終走在前列，成為這一領域持續向前發展的引領者。
經典案例
佳能公司最初經營的產品是照相機，在10年專業經營中始終堅持以技術為主導的經營策略，並在照相機市場取得了領先的地位。在發展過程中，佳能公司預測到未來電子技術將被廣泛地應用，而且會有光明的前景，於是它開始進攻電子計算器行業，掌握了當時最先進的微電子技術，取得了不菲的成就。
到20世紀60年代的後期，佳能公司已經在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域中占有絕對的優勢。這三者相互結合形成了圖像化方麵的核心競爭力。憑著自己極強的核心競爭力，佳能公司進入了複印機、打印機、傳真機等新興行業，並使這種多元化經營取得了成功。1988年，佳能公司又提出“二次創業”，向信息機器、影像機器和液晶裝置、半導體等幾大有待發展的新興領域進軍。
在多元化經營的過程中，佳能公司始終堅持以自己的核心競爭力為基礎，向自己力所能及的新領域發展。這種多元化經營又鞏固和提高了企業的核心競爭力，形成一種良性循環，使佳能公司不斷發展壯大。
密碼透析
英特爾的芯片、微軟的操作係統、戴爾的直銷模式等，無一不是通過對核心競爭力的持續強化而使自己始終走在最前列並帶動相關產業發展的。可以說，企業沒有核心競爭力，就沒有持續發展下去的資本。
曾以“氣死茅台”揚名全國的貴州習酒廠，1982年在陳星國任廠長之後，15年時間裏由一個僅有300人、年產值隻有300萬元的小企業一躍發展成為擁有職工4000多人、年銷售額達2億多元的大公司。陳星國由廠長變成總經理之後，1993年，他提出了一個擴大規模的宏偉設想：在赤水河中遊建立“百裏中國名酒基地”，以習酒為中心建一座多元化、多層次的企業城。在得到領導認可和政府批準後，陳星國開始行動。哪料到，當5億元資金投入之日，便是企業陷入盲目擴張陷阱之時。最終在習酒廠背負每年幾千萬元銀行利息、拖欠職工工資數千萬元、欠下4億元債務之後，陳星國自殺了。一個美麗輝煌的擴張陷阱害了他，害了企業。
在國內，很多企業選擇的都是盲目擴張，見什麼賺錢幹什麼，使得企業選擇多元化經營領域過多過濫，並不具有核心競爭力。
那麼，企業具備核心競爭力是不是多元化經營就萬無一失呢？當然不是。這裏存在一個企業核心競爭力的轉移問題，即一個具備核心競爭力的企業在從事多元化經營時，若不能完成其核心競爭力向多元化經營領域的轉移，則會使這些多元化的事業領域不具備優勢而在競爭中敗北。
在這方麵，無數的失敗案例足以使人警醒，拿最典型的來說，中國有“巨人”，韓國有“大宇”。
巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的優勢和核心競爭力，後來轉向醫藥保健和房地產領域的投資，其在漢字處理軟件領域的核心競爭力沒有得到有效的轉移，最終因多元化經營分散了核心競爭力而陷入泥潭。
韓國的大宇集團擁有上百億美元的資產，橫跨123個行業，創造了超級規模的奇跡，但其在經營中根本不考慮企業核心競爭能力轉移的適合性，終於誇了台。
企業沒有核心業務，就不會有核心競爭能力；沒有核心競爭能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個戰略邏輯前提下，西方經濟學分析企業集團發展的過程是：集中發展核心產品—形成核心競爭力—發展相關多元化經營—不相關多元化經營。而就贏利和管理情況而言，也是按這種梯度由弱到強的。
海爾就是這麼一個在多元化經營方麵取得成功的典型例子。
海爾集團首先堅持7年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方麵形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。從1992年開始，先從高度相關行業進入，然後逐步向中度相關、無關行業展開。現在已經發展成經營電冰箱、空調、彩電、洗衣機等多種電器。
一個企業究竟要實行多元化經營還是單一化經營，這要根據企業自身的狀況而定。要想進行多元化經營，就必須增強自身的核心競爭力，立足並鞏固自己的主要行業，隻有把自己的主導行業做強做大，才可以涉足其他行業。
§§第三章 管理觀：讓公司有序地發展