密碼透析
要知道，沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知，而成為企業的局外人。員工都渴望與公司高層保持經常性的交流，能夠在第一時間了解企業的經營動向和相關決策，真正參與到企業中來。這就要求企業的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，形成規範的、有章可循的以“製度管理人，而非人管人”的管理製度，增加內部管理的公平性。
上述管理目標，沃爾瑪以“合夥人”的方式做到了。沃爾瑪公司沒有明確的等級差別，公司是一個為同一目標行動的團隊，從包括董事會成員、經理人員和所有合夥人那裏獲得力量。在這個團隊中，每個人都是公司平等的一分子，隻有職位區分，沒有等級高低。在公司裏，公司員工彼此互稱同事，或直呼其名，顯示出平等友善的風格。而主管或經理則被稱為“教練”，在合適的時候，會主動幫助員工進一步提高工作能力。而且，公司給每一個員工提供平等的競爭機會，鼓勵和誘導每一個人最大限度地展露才華，因而不少公司總經理都出身於普通員工，這樣能使員工有一種歸屬感。
合夥人與雇員，不單是一個叫法上的不同，而且還有實質內容，這就是利潤分享。
1971年，沃爾瑪實施一項由所有員工參與的利潤分享計劃。這個計劃規定：每一個在沃爾瑪公司待了一年以上並且每年至少工作1000小時以上的員工，都有資格分享公司當年利潤。這對提高員工的積極性是一個很大促進。到20世紀90年代初，利潤分享的總額已約有18億美元。這些都是屬於沃爾瑪公司“合夥人”的權益，也因此使員工的工作熱情空前高漲。在此基礎上，沃爾瑪又製訂了一係列行之有效的計劃，例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣，80%以上的員工或借助利潤分享計劃增加現金收入，或直接擁有沃爾瑪公司股票。此外，公司還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。這樣一來，員工都清楚公司的利益跟自己有著直接的聯係，甚至連花公司的錢也會心痛，從而自覺地想盡辦法去降低企業的成本。
國內的有些企業的領導習慣於“一言堂”的獨裁模式，凡事都需要他來計劃、組織、指揮、協調及控製，把公司運作得像一群“野牛”。而領導的命令就跟皮鞭差不多，皮鞭揮向何方，群牛就奔向何方，可是這種靠著皮鞭式發號施令的首領一旦不在，群牛要麼隻會等待，要麼就馬上四處奔跑，連個影子都找不到。在許多類似野牛群的組織中，成員隻會去做領導所交代的事，其他的一概不管。領導在時，規規矩矩；領導不在，一盤散沙。
當年“巨人”的倒塌，“三九”的消亡，無一不是搞“一言堂”的獨裁模式所致。與此相反，我們在外企和管理成熟的企業中看到的，是一群既負責任又能相互協作的員工。好比群雁，它們以V字形編隊飛行，其中的領航權時有更替，但無論哪隻雁領航，群雁都是沿既定方向飛行，每隻雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。在領航雁形成的氣流後麵，所有跟隨者都能節省20%體力。一旦領航雁累了，就會有自願者接替它，繼續以V字形飛行。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發揮能動性，無論領導者在不在，都能朝著公司的既定目標而努力工作。而要更好地實行這種“群雁模式”，就必須把員工當做合夥人，把員工的利益與企業的利益更加緊密地聯係在一起，讓他們感覺到自己與公司的關係是一損俱損、一榮俱榮，密不可分。