因人設事的結果，必然會產生許多恩怨和派係。而任何企業都經受不了人事恩怨和派係折騰。必須保證所作出的人事決定都是公平和公正的，否則就會趕走能幹的人才，或者損害人才的積極性。當然也不能因此而在引進人才時縮手縮腳，因為企業的確需要有各方麵人才的不斷加盟，不斷優化人才結構和隊伍，對機構進行必要的整合，否則就會缺乏應變革新的能力，也難以得到做出正確決策時所需要的不同意見的反饋。
如果你想建立起第一流的管理隊伍，那麼你對同事和下屬通常就不能太過親密，因為這會影響你做出正確的用人決策，讓你變得感情用事或目光短視。提拔人才應根據人的才能，而不能以自己的愛憎為根據，所以選拔人才應著眼於所選之人能否出色地工作，而不能著眼於所選之人是否順從己意。因此，為了確保能夠選用適當的人才，管理者就要對他們較近的同事保持適當的距離——當然不是讓你整天板著一個麵孔去應對他們，而是不要產生任何個人感情方麵的問題，這是不少民營企業老板的通病——某某對我好，某某對我不好。記著，你需要的是能為你工作、替你掙錢的人，而不是馬屁精或哈巴狗。
林肯在當作總統最初階段頗為重視跟自己較為親近的朋友。可是，隻有當他改變了他的這種做法，刻意和當時的國防部長司太頓保持一定距離時，他才真正成了一位卓有成效的國家管理者。羅斯福總統在內閣中幾乎就沒有什麼親密的朋友，即使財政部長亨利·莫根塞也沒有成為他的“親信”，不僅如此，他在所有非政府事務中，也沒有一個親近的朋友。馬歇爾將軍和通用公司20世紀70年代的史洛安總經理也都是同樣讓人敬而遠之的傑出領袖。
但是，這幾位成功的人物並非冷血動物，他們全都是熱心的人，他們也都渴望有好的人際關係，都有結交朋友和保持友誼的意願，隻不過他們清楚地知道，他們的友誼隻能存在於“公務”之外。他們知道，隻要不是感情用事，那麼喜歡或讚賞某個人都是沒關係的；而與身邊的同事保持一定距離，才使得他們能夠建立起一支人人各有所長，而又工作出色的管理團隊。
當然，你也不能因此就將因人設事與因事用人絕對化。一刀切的做法不僅愚蠢，而且很危險，至少也會讓你失去不少的發展機會。任何事情都會有例外，特殊情況下因人設事也是必要和可行的，但通常必須在兩個前提下才能進行：一是不打亂現有機構建製，二是不需要對現有人事格局大動幹戈。
不把新人當絆腳石
人們到了一個新的環境，往往都很緊張，害怕不受歡迎。現實的確如此，有種人習慣排擠新來的人，把新人當絆腳石一樣隨便踢，以顯示自己在這個環境中的優越地位。
一個高級職業經理去了一家公司，由於他的工資高，老板的親信對他的薪資有些眼紅，不斷在老板麵前說這個人剛來，不應該拿這麼高的工資。恰恰這個老板耳朵根子軟，不久就把這個新人掃地出門了，然後把自己的親信安排在多個重要崗位上，而那些親信們依仗老板仍然排擠新人，導致公司失去了正常的管理秩序，連續幾個高級經理人工作幾個月就被迫辭職。後來這家公司的惡名傳出去了，誰也不願進這家公司，老板隻得委托獵頭公司找人，可是高級經理人一聽說是這家公司招聘人，避之唯恐不及。這就是排擠新人所造成的惡果。
有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細係好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶解鬆。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什麼又要將鞋帶解鬆呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你為什麼不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。”
你應該像這位表演大師一樣對待新人。公司新進來的員工，通常都是滿腔熱血，他們時常會針對公司的部分情況提出各種各樣的意見，他們的初衷是好的，但是由於缺乏經驗，或者認識不夠，從而看法難免偏頗。作為公司的領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，但最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機會婉轉地讓他明白實情。如果你說話的態度和方法讓對方生氣，對方就會和你對立，拒絕接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，而沒有了創新意識和膽量，以後怎麼在公司發展呀？
優秀的管理人，是不會扼殺新員工於搖籃。在員工犯錯誤的情況下，一味地責怪是不可取的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。希望管理者都能以一顆寬容、善解人意的心來對待他的員工。
對待年輕人，除了必要的教育和引導外，寬容和仁慈的愛心也是令他們走上人生成功之路的輔助之一。