用人之長的技巧
美國著名管理學家彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人發揮其長處，作為共同績效的建築材料，而不是以人的弱點為基礎。他提出了著名的用人之長的“四戒四訣”。
用人之長四戒是：
一戒選用“樣樣都行”的人
才幹越高的人，其缺點往往也越顯著。有高峰必有深穀。“樣樣都行”，必然一無是處，誰也不可能是十項全能。世界上沒有真正什麼都能幹的人，隻是在某一方麵“能幹”而已。
二戒認為“聽話就是好幹部”
有效的管理者知道他們是用人來處事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問的是：“他能做些什麼？”
三戒因人設事，而要因事用人
用人應保持以“任務”為重心，而非以“人”為重心。用人不能隻注意“誰好誰壞”，而忽略了“什麼好什麼壞”；用人不能隻問“我喜歡此人否”或“此人能用否”，而不問“此人任此職，是否有所成就？”
四戒嫉賢妒能，要能容人之所長
不要認為他人的才幹可能會構成對自身的威脅，世界上從來沒有發生過因部屬有才幹反而害了主管的事。美國鋼鐵工業之父卡內基的墓碑碑文說得很透徹：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。”卡內基能容人之所長，用人之所長，他是一個有效的管理者。
用人之長四訣是：
第一，不要將職位設計成隻有上帝才能擔任的職位，不能設計成一個簡直不是“常人”所能擔當的職位。一個企業的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業中作出非同一般的成績。
第二，對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每項工作要有一定的挑戰性，這樣才能促進人盡其才；廣度是指各個職位的工作有較廣泛的內涵，這樣才能使任何與這項工作有關的能力都有施展的可能，並產生積極的成果。
第三，用人應先搞清楚這個人能做什麼，而不是一個工作職位要求什麼，即有效的管理者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這人能幹什麼，而這種考慮應與職位分開。
第四，有效的管理者知道在用人之長的同時，必須容忍人之短，且不可整人之短。
總之，管理者的任務在於發揮每個人的才幹，使之以一當十，以十當百，發生相乘的效應，組合的效應，放大的效應。
選用主管的禁忌
選主管千萬不要選複製品。因為這類人的特征是，以上司的是非為是非，從衣著到日常小動作，都學上司，簡直是上司的複製品。
其實真正有遠見的主管，決不會選擇和安排這種下屬作為接班人，因為這種人頂多能做到他們以前上司的水平，很難有更高的水平。
況且，麵對著瞬息萬變的世界，管理、經營的手段、方法也需要隨時改變，不可墨守成規。這種下屬缺乏創新能力，隻懂得按老皇曆辦事，很可能把整個機構拖垮。
◎不選“蜜蜂型”下屬作主管
這種人工作非常勤奮，仿佛一天48小時也不夠他們使用。相信許多主管都喜歡這種類型的下屬。不過，你可能遇見過一些不停工作的人，但你檢查一下他的工作成績，可能令你大吃一驚，發現其效率原來低得出奇。
每一個主管都願意見到屬下勤奮工作，但你必須記住，不停工作的下屬未必是最好的下屬。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力和時間。蜜蜂型的下屬固然是提升的好材料，但請先要弄清楚他是否是一個“將勤補拙”的人。如果是的話，就不用考慮，提拔他。
一旦你選定了蜜蜂型下屬作為接班人，便會帶來嚴重的無政府狀態。他們會把你建立起來的傳統在數月內揮霍殆盡。他們雖然勤奮工作，對當領導卻不得其法，不信，便會遭受怨氣衝天的下屬鄙視。
◎不選諂媚者作主管
諂媚者永不反對或駁斥上司的指示，無論在什麼場合上，如私人聚會或公開會議上，諂媚型下屬隻曉得做一種動作，點頭同意上司說的每一句話。
在他們心底裏，隻相信一種真理：同意上司的人會讓上司對他有好感，而反駁上司的人隻會造成不必要的麻煩。
諂媚型的下屬的想法是，許多上司雖然口口聲聲表示自己很民主開放，樂於聽取各方麵的批評意見，其實最討厭下屬指出他們的不是，因為這無形中已損傷了他們的權威。實際上，絕大多數上司都喜歡下屬讚成自己的提議或想法。
諂媚型下屬不斷找尋一位強有力的上司保護自己。至於什麼個人尊嚴，早已丟在九霄雲外。他們最大的目標，就是使本身的“靠山”高興，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否則他絕不會培植諂媚型下屬做自己的接班人，因為這類下屬除了懂得拍馬屁之外，根本就沒有主見。